行动学习的本质

那子纯

阅读雷格·瑞文斯《行动学习的本质》，我常会感到孤独，替雷格·瑞文斯，也替自己感到孤独。为什么呢？因为居然很多做行动学习的人或赞成做行动学习的人，并没有深刻理解行动学习的本质。

雷格·瑞文斯的很多观点和做法并未得到今天人们的重视。甚至也并未得到当时人们的足够重视。这也许是行动学习至今都没有得到很好推广的原因。今天的人们所做的行动学习，过于简单化、娱乐化、片段化。

行动学习是由具有挑战性的真实问题所驱动的，参与者必须整合各自观点来集体解决问题，在这个过程中学习的发生是直接的、致用的、多层面的。行动学习不是纸上谈兵，而是在可能面临失败风险的行动中学习。对人性的深刻洞见，是行动学习的一大特色。

仅仅是讨论如何解决难题，不是行动学习。在解决掉难题的过程中学习解决难题的规律，才是行动学习。因此，行动学习就是构建组织健康高效的学习系统。

教师与学员共同设计、实施，才是行动学习。要做理论的实践者，不只是做理论的听众，那样只能过耳不留、过目即忘。

知道什么是对的远远不够，你必须去实践和体验。学习的意义在于行动，行动的意义在于友谊。难题中蕴藏着巨大的机会。学习是改变自己，建议是改变他人，决策是改变世界。

雷格·瑞文斯提出了行动学习的20个基本假设。今天必须一一重温和解读，才会给今天的行动学习真正带来希望。

1.学习寓于工作之中

雷格·瑞文斯第一个假设，是20个假设中最重要的、提纲挈领的假设。这使我想起德鲁克讲过：资源要分配给机会而不是问题，基于战略的有效性远比基于战术的效率重要得多。雷格·瑞文斯的这个假设，可以这样理解：每一项具体工作都蕴含着学习的机会。因此完成工作不是唯一重要的，更重要的是过程中学到了什么以及这种学习的效率如何。

2.正规教育是不够的

如果只停留在对这句话的字面意义上，那将完全不能理解什么是行动学习的本质。要正确理解这句话，第一要明白正规教育恰恰是必须的。但不是以灌输和考试为特征的教育，这样的教育并不能称之为正规。正规是指能够使学员做到举一反三，而若要做到举一反三，只有靠联结学员的经历并教会学员洞见性提问。洞见性提问是来成全知识的。第二要明白，提出洞见性问题的能力，从深层次上来讲是源自提问者的个人经历。管理者的最重要的经历就是实践，因此不进行管理者的个人案例解读，学习是没有意义的。

3.难题的解决需要洞察性提问

管理学作为一门学问，其本身之所以成立，是因为它强调管理没有标准答案。管理本身既非科学，也非艺术。管理的本质只是实践。管理的手段，既有科学，也有艺术。我想至少高层次的管理问题没有标准答案，因为低层次的管理问题往往是有标准答案的。凡是现成知识能够解决的问题，都是有标准答案的问题。而管理者面对的问题，往往是没有标准答案的问题。因此单纯依靠知识来解决是远远不够的。没有提问，知识只能解决有标准答案的问题。有了洞见性提问，解决没有标准答案的难题才有了机会和可能。管理者应该是提问高手，并在团队差异化的提问中学习如何解决难题。因此管理者努力成为教练，是大势所趋。

4.没有行动就没有学习

没有体验，就不可能有真正地理解。先体验，再去理解，这才是学习发生的路径。管理者只能在解决掉难题的过程中学习解决难题的规律。

5.学习是自愿的

任何人都叫不醒一个装睡的人。自愿是学习发生的动力之源与决定性因素。成年人的学习如此，管理者的学习尤其如此。

6.紧迫难题与诱人机会激发学习

管理者遇到的难题一律都是变革管理的重大机会，难题是殿堂之门。

7.建立行动的反馈系统

所有的行动，必须分解为细小的阶段并及时进行效果反馈才会取得成果。控制行动的进度需要信息的系统性反馈，这是管理者和组织进行个人反思、组织反思的基础。

8.行动学习不是纸上谈兵

行动学习者必须真正检视自己的价值观和信念假设，过程中追求优化自己的心智模式。这对人性是艰巨考验。这就是行动学习的隐秘风险。行动会有风险，但没有风险学习便没有价值。特别是在运用专业工具集体解读个人案例的时候，会遇到案例贡献者内心强烈的自我保护性抵抗。最后，如果不去落实行动方案，行动学习就只是一场高成本的游戏。

9.对经验的反思是最好的学习

对管理者来讲，每天乐此不疲地将新鲜出炉的资讯、信息、观点和概念当成知识去学习是一件危险的事情。未经整理的信息只是灾难。最可怕的不是没有知识，而是只有知识。经历是财富，但未经正确解构的经历也并非财富。反思自己的经历，是管理者最为重要的成长方式。反观经验比阅读新鲜资讯更能促动人的改变。

10.与同伴的交流促进学习

既然反思自己的经历是管理者最为重要的成长方式，那么组成结构化小组来进行集体反思式的团队学习就成为必需的规定动作。与有行动责任和行动经验的人交流要比同学院派老师交流有用得多。前提是把工作中遇到的难题的解决作为中心议题和将要达成的目标来展开学习活动。

11.小组是重中之重

结构化小组是指学习者的背景、专业、难题既有相关性又有跨越性，因此更具互补性。这样的学习小组经常会即时碰撞出奇异的灵感、智慧的火花。强调在交换各自当下难题与任务中即刻产生的想法才会催生真实成果。因此相互质疑将变得万分宝贵，且恰恰是这样的质疑将会更加促进团队的和谐与强大。

12.内容专家的介入需谨慎

外请专家因不承担行动的责任与风险而过度地介入往往会武断地制造分歧或限制乃至带偏学员的思路。企业更多的是需要内部担承责任的专家。

13.行动学习重在培养提问洞察力

告知不是最有效的学习，尤其是对管理者来讲。培训师的责任是设计学习，并在解决难题中与学员共同成长。要达到这样的效果，教师与学员共同培养提问的洞察力变得相当重要。

14.相互交流产生学习

管理是一种社会性学习，过程中催化师也在学习他不懂的内容，唯有行动学习才会改善行动学习。

15.小心，不要过度依赖行动学习催化师

学员要向催化师承诺，今后要摆脱催化师。催化师要向学员承诺，尽快教会催化技术使学员摆脱外部催化师。催化技术终将成为工作方式。

16.行动效果衡量学习效果

要全过程地不间断地衡量行动结果与预期目标的差距。在行动中学会学习比行动结果还重要。最好的行动结果就是学会学习。

17.问题要鲜活

评判是反思的障碍。提问促动反思，反思构建未来。行动学习的本质就是通过洞察性提问来激活旧知、探索未知，不惧过程中的混乱与行动结果可能带来的风险。

18.科学研究的方法让行动学习有章可循

观察、假设、试行、审核、回顾，贯穿于理性决策、学习过程、方案选择这三个环节的每一个环节之中，只是具体名称不同。观察、假设、试行、审核、回顾，分别指向的是事实、可能性、尝试、评估、决定。转换成提问则是：事实是什么？有哪些可能？行动方案是什么？行动结果如何？下一步行动的决定是什么？

19.行动学习带来影响的乘数效应

在团队中运用集体力量解决掉一个人的难题，至少等于解决团队每个人难题的一部分。小组内、小组外乃至整个组织都会受到影响。量子理论在今天大放异彩，量子纠缠使团队学习的前景变得有无限可能。

20.行动学习推动业务、领导力与组织发展

经解决难题而促进领导力提升，进而推进组织的学习生态系统建设。

雷格·瑞文斯的这20个假设，值得反复玩味。

如何看待知识？这是一个非常重要的问题。雷格·瑞文斯并非通过强调提问的重要性而贬低陈述性知识或程序性知识。恰恰相反，雷格·瑞文斯试图通过洞见性提问来成全知识。没有洞见性提问，知识只能解决有标准答案的问题。因此，行动学习的发起人或委托人将程序性知识的引入当作一个环节嵌入行动学习之中，才会真正成为组织学习的主人。

行动学习有四种选题模式：第一，熟悉环境中的熟悉难题。适合解决高难问题，进行集体攻关。第二，不熟悉环境中的熟悉难题。指学习小组成员从事相同工作却来自不同背景或不同情境下的不同组织，适合在团队学习中取长补短。第三，熟悉环境中的不熟悉难题。指学习小组成员从事不同工作却来自相同背景或相同情境下的相同组织，适合在团队学习中针对新工作、新分工或交换难题进行研究，适合集思广益。第四，不熟悉环境中的不熟悉难题。指无论是所属组织还是工作性质都不相同，适合奇思妙想、跨界学习。

无论哪种选题模式，行动学习都要求先捕捉机会，后解决难题。程序性知识为专家所用，洞察性提问为领导所用。小组最重要的特征是每个人努力成为一个诚实的人。参与者要对自己施予其他人的影响产生某种程度的好奇。在任何一个学习阶段，成员都要问自己：我们真正要做的是什么？什么在阻碍我们不去做该做的？对于目前的状况我们可以做什么？并且在任何一个学习阶段，诊断问题与解决问题不是严格分开的，而是相互交融交替进行的。参与者之间要相互友善对待，留意彼此的行为，做出承诺与支持。结构化的小组，一定拥有了解难题的人、想解决难题的人、能够帮助解决难题的人，无论是谁都要把自己当作组织的主人。

接受行动学习的决策者，往往不是被说服，而是基于对倡导者的信任。只有智慧的发起人、坚定的委托人和积极的参与者，才会减少职业顾问和外部权威的威胁。因为后者受个人利益的驱动，他们会使行动学习尽可能依附于收费专家。我们要努力在鱼龙混杂的行动学习市场保持清醒，在逆境中与志同道合者一起相互学习，没有精英可以出手拯救我们。

瑞文斯对职业经理人四个典型特质的描述，非常引人深思：第一，遵从过去的成功经验。指迷恋于成功，自责于失败，留在不能忘却的过去，不能活在当下。第二，效仿成功管理者。导致返古、返祖、向过去的英雄们找答案，没有注意到身边那些敏锐的、正直的优秀分子的想法。第三，立刻采取行动的惯性。导致短期事件会驱逐长期事件，陷入事务性工作中不能自拔。德鲁克说，制约管理者发挥有效性的因素之一就是事务缠身，并且管理者的职务越高，时间越是不属于自己。第四，习惯发号施令。导致低估下属，瞎指挥，不会授权，不会培养高效的下属。

但从另一面看，管理者无法不形成这样的四个特质。因为人只能从过去的经历当中学习。过去没有什么不好，已经发生的事实永远值得正视和尊重。对过时的事实，通过行动学习完全可以赋予新意。那就是促成小组成员之间的联结，进而基于联结促动反思。瑞文斯、明茨伯格、阿基里斯都对商学院的案例学习提出强烈的质疑，其根本原因就是商学院的这种案例学习很难使学员从所学案例中产生与个人经历的切实联结，导致在学习过程中只是在对自己一无所知的事情妄加评论，使得最优秀的学员也不过只成为“逞口舌之快”的“案例学霸”。

催化师所要做的就是要激发管理者应有的特质：批判地看待过去的经验，相互付出诚意与友善，一定要先考虑未来做什么，相信员工因有着自我成长的强烈需求而有兴趣参与挑战性工作。

瑞文斯强调什么不是行动学习：轮岗（瑞文斯称之为信鸽）、不愿或无权解决难题、讨论别人的案例或商业模式、不落地的研讨、外部专家咨询或授课（外部专家持有的态度应该是：我们的优势就如同你们的一样，都在于对你们的问题的无知）、运营研究、告知常识。

行动学习的本质是承诺在行动中学习。深度聆听与洞见性提问是学习发生的利器。提问的目的，不是提问者想知道答案，而是帮助被提问者寻找更多可能。倾听的目的，不是准备回答对方，而是搜索如何回答自己。因此，聆听的障碍是：解释、抗辩。聆听的最佳模式是：汲取、假设。瑞文斯本身是物理学家，他创立的行动学习有很强的科学色彩：专注实践、要求真实、强调行动、聚焦效果。在我看来，行动学习的三大任务是：解决工作难题、优化心智模式、推动组织变革。