国内外典型企业人才方略

张 煜

企以才治，业以才兴。企业竞争归根到底是人才竞争，人才竞争已逐渐成为当今世界一流企业的竞争焦点。学习借鉴国内外一流企业先进做法对集团公司实施人才强企具有重要的借鉴意义。本文通过实地考察、座谈、深度交流等方式对壳牌、斯伦贝谢、中国航天科技集团、中国电子科技集团、华为、远景科技集团、中关村、北京生命研究所等8家典型单位的人才方略进行了系统梳理，归纳总结为八条可供借鉴的成功经验（见图1），在一定程度上也反映出当前人才强企举措的发展趋势。

一、理念一流，文化支撑

人才理念是企业人才战略的基石。贯彻一流人才理念，才能让人才在企业里源源不断发挥作用和价值，有效引领企业长期高质量发展。

华为公司坚持“以奋斗者为本”。为奋斗者提供舞台，将利益分配向一线奋斗者和研发人员倾斜，并以贡献多少来评价员工及考核选拔干部。

壳牌认为“人才是有价的”。高薪是对员工劳动尊重的基础，是吸引和保持优秀人才的重要手段。壳牌为保持工资收入水平有较强的行业竞争力，每年都要对相关行业薪资进行调查，调查结果作为每年薪资调整的参考依据；通过“人高我高”薪酬管理理念，保持对各类各层级人才足够的吸引力。

远景科技集团坚信“人才重在使用，不在拥有”。通过聘请顾问、项目合作、就地设立研发机构等方式在全球范围内配置利用高水平科技人才，共集聚了包括全球能源转型委员会主席、前壳牌公司董事会主席、前国际可再生能源署总干事、“锂离子电池之父”诺贝尔化学奖获得者、雷诺和大众汽车集团前首席执行官等众多国际顶尖新能源领域专家在内的两千多名国际人才为其所用。

中关村积极发挥“先行先试排头兵”作用。作为我国第一个国家级自主创新示范区和国家级人才管理改革实验区，中关村始终在人才理念和人才政策制度上不断创新，大部分都是全国首创。

二、以事择人，人岗匹配

让合适的人做合适的事，是企业用人的关键所在，也是确保人才价值作用最大程度发挥的根本途径。用专业的人干专业的事，确保所选拔人才能够干成大事。

壳牌坚持“事业至上，以事择人”。壳牌遴选首席科学家坚持4项标准：第一项就是必须在本领域得到国际认可；第二项是必须对未来具有清晰的洞察，能够提出壳牌科技发展方向及当前必须攻克的具体技术；三是必须能发挥壳牌科技大使作用，在特定科技领域提升壳牌的思想领导力；四是必须能发挥导师作用，为壳牌在该领域的科技人才队伍及科技项目提供具体的咨询和指导。

斯伦贝谢坚持“让专业的人做专业的事”。通过持续收购和兼并相关科技企业，斯伦贝谢建立了各细分领域的人才高地。2000年以来斯伦贝谢收购兼并各类科技公司41次，平均每年两起左右。

航天科技集团坚持“让技术专家领衔科技发展”。航天科技集团在项目研发中实行“总指挥”和“总师”双首长制，项目研发进程及所有技术工作均有“总师”负责，“总指挥”只负责项目运行过程中的协调与保障。

北京生命科学研究所为实现人岗匹配，在人才选拔中不仅看重其学术背景，更看重其思维方式、环境快速适应能力、人际能力、资源整合能力和心理素质等更接近实战要求的能力素质。

华为将人岗匹配制度写入《华为基本法》，并通过任职资格管理体系进行严格管理。从任职资格等级体系的建立、构建职业发展通道、建立任职资格标准到任职资格认证四个方面对员工和职位进行有效匹配。设立了任职资格有效期条件，只有考核达标才算实现“人岗匹配”。

三、崇尚创造，激励到位

以价值创造为导向，充分激励核心人才和做出巨大贡献者，是激发人才创新创效活力的关键。激励就激励到位，并通过多元激励方式持续激发高层次人才内在动力。

华为强调“给火车头加满油”。华为价值分配坚持向奋斗者、成功实践者、贡献者倾斜。华为员工持股结构：30%优秀员工集体控股，40%员工按比例持股，剩余由新员工和低级员工适当参股，充分体现“人才创造价值越大，获得回报就越高”。

航天科技集团突出“薪酬分配向科技人才和基层一线人员倾斜”。在加大薪酬分配制度改革的基础上，大力实施骨干津贴、高技能人才特殊津贴等一系列稳定骨干队伍的激励政策，积极实施“载人航天工程”等人才特殊津贴和军岗津贴政策。每年评选航天功勋奖、航天创新奖、航天贡献奖，加强对拔尖领军人才、创新人才和优秀人才的激励。技术人员薪酬明显高于管理人员，技术总师的收入差不多是同级行政领导的2至3倍。在2019年薪资增幅上，集团总部人员平均增长5%，而企业人员平均增长14%。航天科技集团的分配机制使得优秀人才更愿意从事科技创新工作，更愿意去一线奋斗。

电子科技集团积极探索“创新激励方式”。坚持突出干事创业导向，注重顶层设计，把激发人的活力和创造力作为机制改革的主攻方向，先后实施中长期激励，推进岗位分红、项目分红、科技成果转化激励、上市公司激励、员工跟投等一系列激励机制试点，让科研人员乐于坐冷板凳，心甘情愿泡在实验室。

四、信任放权、年轻优先

对一个国家而言，青年强则国家强；对于一个企业而言，能否使用好年轻人才，直接关系到企业未来发展的好坏。年轻人才不可小视，重视年轻人才就是重视未来。大力培养选拔优秀年轻人才，并建立以信任为前提的人才使用机制，是激发人才队伍整体活力的重要前提。

北京生命科学研究所实行“能力水平一流—充分保障支持—顶级专家考核”三位一体用人机制。人才管理重心放在挑选最有可能干成事的人才、营造良好干事创业环境（600多名研究人员，24名管理服务人员，其中厨师10人、仪器设备管理4人）和5年任期结束接受国际同行顶级专家作出的业绩评估等3个环节。干事创业权限全部交给研究人员，自主决定研究方向、组织团队和使用经费，合同期内没有任何行政意志和考核评比的干扰。聘期考核合格则继续留用并在支持力度上翻倍，不合格则解除聘用合同。充分信任和有力保障的管理机制，吸引了一批又一批有创造潜力的年轻科学家，让北京生命科学研究所在很短时间内跻身国际一流院所行列，并孵化出百济神州等价值数千亿的生物医药公司。

华为积极践行“英雄不问出身”。研发体系中，专家队伍80后占70%，部门经理85后占60%。华为市场体系中，海外国家总经理80后占41%，所负责资产规模均在100亿美元以上。在鼓励人才创新上，设置0.5创新阈值，允许一半失败率。

航天科技集团奉行“扶上马、送一程”。在重大项目人才使用中，敢于打破年龄和资历限制，将工作业绩突出、发展潜力大的青年人才及时推到重要岗位，促进年轻人才快速成长。

五、柔性用才，全球视野

当今世界，人才竞争焦点已经从人才拥有量转移到人才配置力。为获得竞争优势，占据竞争制高点，国内外企业越来越注重对全球人才的配置利用。

华为提出，人才在哪里、资源在哪里、华为就在哪里。目前，已在全球建立了26个能力中心，与一百二十多个著名高校研究机构、一百多位院士开展合作。

斯伦贝谢先后在美国麻省理工、英国剑桥大学、俄罗斯莫斯科大学、挪威斯塔凡格大学、沙特法赫德国王石油矿业大学、巴西里约热内卢联邦大学附近成立6个研究中心，借助顶级大学的一流人才资源优势开展合作研究。如，主攻油藏工程的技术中心就设在英国阿伯丁油田，主攻软件开发的北京地球科学中心毗邻清华大学，研究电磁系统的EMI技术中心则毗邻美国加州大学。

壳牌员工队伍国际化程度达90%，研究中心有16个外部机构，分布在美国、英国、加拿大、法国、德国、印度、挪威、卡塔尔、新加坡等国家。

北京生命科学研究所采用国际公开招聘制度，在全球范围内选聘有创造潜力的年轻科学家。

远景科技集团在丹麦、美国、德国、新加坡等国家设立了九大技术创新中心，1700名可再生能源专业人才，国际员工占20%，硕博士超过70%。

中关村借助知名猎头机构主动到国际上延揽人才，在全国率先开展外籍高层次人才绿卡直通车。

六、训战一体，系统培养

良好人才培养机制可以让优秀年轻人才持续成长并逐渐成为企业发展的中流砥柱。把干部培训与干部选拔使用结合起来，比干部任期制解决干部上与下的问题更加灵活有效。

斯伦贝谢大力营造技术创新氛围，设计尤里卡技术职业成长方案，指导技术人员全面成长，营造全员技术进步的积极氛围。该方案从技术理解能力、解决问题经验、商业战略技术支持水平、辅导水平和团体领导能力、专业知名度等5个方面逐级培养选拔技术人员，使他们逐步成长为集团乃至油服行业专家（见图2）。

华为践行“仗怎么打，兵怎么练”，建立训战结合的系统性人才培养体系。先是以强化“成人意识、组织意识、团队意识、客户意识和改进意识”的新员工入职培训，然后进入各营接受基本能力培训，包括项目经理与管理能力提升的“青训班”和基础业务/人员管理能力提升班，再是各类战略预备队培养。对于拟任职领导人员项目，强调岗位角色认知和任职能力提升，用3天时间进行角色认知研讨，并结合公司内容平台在岗实践5～6个月，以述职和综合答辩来检验人岗匹配程度，考察干部对核心价值观和岗位角色的理解和践行，确保各岗位干部思想过硬、业务过硬。对于中高级领导人员，设有监管能力提升的“监管重装旅”和重在管理哲学探讨的“高研班”，突出在主攻战场上选拔和培养干部，从大量项目中培养和造就将来驾驶“巡航舰”的人才。

航天科技集团注重在重大项目攻关中考察发现人才和培养人才。对发展潜力大的“苗子”重点培养、聚焦培养、放手培养，及早选派他们主持或承担重大科研项目、重大科技计划、重大工程（产业）项目，让他们在创新思维最活跃、创新能力最旺盛的黄金期得到重用。同时，针对不同岗位人才特点，设计了各自职业发展路径，推动员工立足岗位成长成才。

七、利益共享，风险共担

“利益共享、风险共担”是市场经济条件下人才管理的一条基本原则，是推动人才与企业形成命运共同体的关键一招。

壳牌奖金制度按照不同职级设计15%～225%的薪酬占比，职级越高，责任越大，承担风险也越大，因此奖金占薪酬比例越大，反之占比越低，充分体现责权利和风险相统一。

华为实行员工持股制度，通过把“股票”不断做大，实现“有福同享”。与此同时，持股行权预设很多苛刻的对赌激励条款，倒逼员工“把公司的事变成自己的事”，全力以赴为公司带来业绩，形成“胜则举杯同庆，败则拼死相救”机制与文化。

电子科技集团“创新型”业务跟投，以公司和员工按照6:4的股权比例共创新业务子公司，员工参与跟投项目具有5年锁定期，从而实现员工与企业风险利益的高度统一。

北京生命科学研究所授权科技人才专利成果转化，由科技人才自主成立独资科技公司，自主经营，所里不参与公司任何事项，包括公司自主寻找风险投资资金等。作为专利授权回报，北京生命科学研究所只要求公司营业额2%反哺，作为所内人员退休基金。

八、强化监督，连带问责

事业发展因人而成，亦可因人而废。建立人才监管长效机制，是企业得以永续发展的有力保障。

壳牌推行人力资源业务伙伴制度，将人力资源总部人员派驻到各业务板块参与工作，保证人力资源政策、流程和标准在各业务单元得到充分推行和落实，确保公司人力资源管理价值理念的一致性。

华为建有严格的干部监察制度和程序，并施行“问责制”，追溯责任者、主管者、领导者对事件应负的责任，适当处罚。对于行政管理团队会签同意推荐任用的干部，若其在3年内发生问题（如品德问题、经济违规、不胜任岗位要求等），除对当事人予以处理外，原任用推荐人负主要连带责任，行政管理团队全体成员承担相关连带责任。通过责任追溯制度，保证干部任用的严肃性和公允性。

北京生命科学研究所坚决杜绝所内任何人事利益关系，所内培养研究生一个不留，不允许员工之间存在师生等利益关系，使全所人员无任何顾虑、全力以赴投入到工作中。

企业要发展，人才是关键，只有牢固树立先进的人才理念，把人才引进、培养、使用、激励各个环节的工作做好，重视人才、重用人才、用好人才，才能在激烈的市场竞争中长期立于不败之地。