写好“一体化”大文章

文/本刊记者 刘文生

推动管理模式、人力资源、信息支持、文化建设等一体化，是一院多区发展的重中之重。

一院多区为公立医院发展提供了新的空间和机遇，但与此同时，也对医院治理提出了更高要求。

一方面，医院明确各院区的功能定位，注重差异化发展，防止低水平重复建设。

另一方面，院区间的空间距离，使人员、物流的流动管理难度增加，医疗服务同质化管理难度上升，学科差异化布局，也使院区综合救治体系受到影响，需要医院尽最大可能做好院区间的一体化管理。即在财务管理、医疗质量、医疗技术管理、信息平台建设、人才培养及人力资源调配、文化建设等方面，实现多院区统一、同质、统筹。

《中国医院院长》在调研中了解到，为做好各院区一体化发展，一院多区的探索者们采取了各种行之有效的策略和措施，彰显了管理者在面对新生事物时的勇气、智慧与谋略。现将一些普遍的做法简单总结为如右5种。

1 强化一体化管理

主要策略包括：精简组织机构设置，合理界定各院区责权利关系，既要防止总院权力过于集中，各院区失去管理的积极性，也要防止权力过于分散；大力推进信息化建设，多院区医院一体化管理的实现有赖于信息的高度共享；完善绩效考核体系，体现各院区绩效分配的公平性。

2 加强成本核算，降低运行成本

一方面，建立各院区资源流转机制，强化资源在流转过程中的成本界定与核算。此过程中，医院普遍利用信息系统准确记录各类资源在各院区、各科室的流转情况，根据资源在各院区、各科室产生的收入，将成本分摊到各院区、各科室。另一方面，建立物资统一采购、统一配发制度，凭借多院区医院规模优势提高议价能力，降低耗材、药品、医疗器械等物资的购买成本。

3 统一医疗质量管理，推进医疗同质化

主要策略有：各院区设置相同的服务质量标准，并根据既定标准对各院区员工进行统一培训；各院区统一服务模式，如挂号、收费、诊疗、检查、取药等过程；落实各院区人力资源发展规划，保证各院区人力资源协调发展；严格制定并遵守各院区医疗设备配备原则，统一各院区医疗设备配置投入。

4 促进院区文化整合

推进一院多区发展的医院，普遍建立完善了统一的医院文化建设管理机制，在总院设置专门的文化建设领导部门，统筹各院区文化建设。同时，充分发挥自媒体作用，拓展文化传播载体建设，由专人负责维护院区微博、微信等平台，及时发布相关信息，增进院区间交流，扩大医院对外影响力。

5 科学规划学科布局

总体而言，一是按医院总体发展战略，确定各院区功能定位和学科布局；二是根据院区辐射区域人群卫生服务需要，及同区域医疗机构发展水平，决定学科布局；三是依据医院学科群建设和发展的战略目标，统筹规划多院区的学科布局。

接下来，本文将以具体案例形式，呈现一院多区先行者在面对“一体化”这一重要命题时，所做的尝试与探索。

功能定位差异化

一院多区发展的一个重要意义，是对医疗资源进行深度调整，实现错位发展、优势互补、互利共赢。

南昌大学第一附属医院

南大一附院现有东湖院区、象湖院区两个直属院区。

东湖院区开放床位2900张，充分发挥区域优势，体现枢纽作用。重点打造消化科、烧伤科、神经外科等传统优势学科。

象湖院区2019年底试运行，开放床位3200张，突出呼吸、肿瘤、血液、神经、胸外、普外、骨科等大专科；以综合ICU、专科ICU组成的重症救治体系为危急重症病人提供救治保障；以国际医疗部为依托，开展推拿、中医、皮肤、呼吸、全科医疗等特色特需病房。

重庆医科大学附属第一医院

重医附一院目前有院本部、渝州院区、金山院区、青杠院区4个院区，皆为医院直属非独立法人单位。

院本部占地170亩，编制床位3200张，建筑面积约30万平方米。定位疑难重症救治中心，是国家区域医疗中心、国家临床重点专科、医疗质量控制中心的承载单位。

渝州院区为原重庆市第八人民医院，经重庆市人民政府批准，于2010年12月26日整建制并入重医附一院。新时期，该院区将进一步强化干部保健特色功能，依托重医附一院的学科、人才、技术、管理优势，打造成全国一流、西部领先的保健基地医院、疾病与健康管理中心和全科医学中心。

该院区主要设置骨科（脊柱/关节）、胃肠外科、肝胆外科、泌尿外科、妇科等学科，打造早期康复及微无创治疗。同时布局心血管、呼吸、神经、消化等内科专业，做精做优保健工作的支撑。

金山院区由重医附一院独资打造，是重庆市两江新区唯一一家融医疗、康复、预防、保健、涉外为一体的大型公立三甲医院。院区编制床位1000张，目前实际开放床位680张。主要布局肺癌诊疗中心、功能脑疾病诊疗中心、甲状腺疾病诊疗中心、血液透析血管通路中心、消化系统疾病内镜诊治中心、辅助生殖（医学）中心六大诊疗中心，以及麻醉手术平台、重症医学平台、影像诊疗平台、内镜诊疗平台四大平台。

青杠院区占地1073亩，设计养老院床位3000张、康复医院编制床位500张、护理院500张，旨在打造全国一流的养、护、医、康复、培训“五位一体”的老年护养中心。

首都医科大学附属北京友谊医院

北京友谊医院现有西城院区、通州院区、顺义院区（在建）3个非独立法人直属院区。

西城院区编制床位1256张，以国家消化系统疾病临床医学研究中心建设为重点，以消化学科群为战略学科，整合相关学科，打造国家级医学中心。

通州院区是北京城市副中心首个三甲综合医院，于2018年12月22日开诊，编制床位1050张，定位疑难危重疾病诊疗中心和健康管理中心。2019年9月和2020年6月，北京友谊医院先后将肝移植和肾移植病房整体迁入通州院区，该院区危重症救治能力进一步得到增强。目前该院区三四级手术率、CMI值均高于西城院区。

顺义院区2019年开工建设，2023年竣工，一期编制床位1000张，定位基础研究及创新中心，建成后将在疑难危重疾病诊治、重大新技术、临床研究创新及高层次人才培养方面发挥重大作用。

行政管理同质化

一院多区管理中，通常在总院设完整的职能管理部门，负责全院相关业务工作的计划、实施、督导、改进及各种管理标准的制定，进行同质化管理。各院区按照职能关联、专业相近和利于管理等原则，设立综合管理办公室，负责院区日常职能管理，各院区之间管理人员定期轮岗，保障各院区正常运行及同质化管理。

华中科技大学同济医学院附属同济医院

同济医院三个院区执行“同一品牌、同一法人、同一制度”的管理模式，两个新建院区在所有权和运营权上完全归属同济医院。光谷院区和中法新城院区在部门设置上，建立了院区办公室、医疗办公室、财务科、保卫科、后勤科和计算机中心等必备工作部门，基本确保了两个院区正常运行。

院区办公室是在院区院长及主院区党委办公室、院长办公室等部门垂直管理下的党政综合办事机构，其主要职责是服务、统筹、协调院区内部的各项工作。医疗办公室涵盖了医务处、护理部和门诊办公室的职能，主要负责医疗质量、医疗安全、护理、医技、教学、应急、预防等工作。各部门与主院区相关部门的职能相同或相似，并均由主院区一体化垂直管理，主院区与各院区的职能科室密切联系。

制度和流程方面，两个院区的管理政策与业务流程与主院区一致，所有工作人员均由主院区统一调配，管理政策与业务流程与主院区一致，财务、信息、后勤等科室由主院区科室统一管理。这种“由主院区派驻工作人员，实行统一管理”的模式很好地保证了管理上的一体化，同时构建了垂直扁平化管理的格局，提高了管理效率，减少了各院区管理驻扎人员数量，降低了管理成本。

首都医科大学附属北京友谊医院

北京友谊医院采取“两一、四统”（一个党委、一套班子；统一领导、统一规划、统一标准、统一监督）的管理模式，对两院区进行同质化管理。

统一领导，即医院设一个党委、一个理事会、一套行政领导班子，院领导按职能分工而不是按院区分工，对多院区实行统一领导；统一规划，即医院管理层统筹布局多院区建设和发展；统一标准，即多院区实行一套管理制度，采用一套质量控制体系和评价标准；统一监督，即多院区同步落实医院的决策和各项工作要求，接受医院统一监督。

北京积水潭医院

多院区运行下，行政办公功能布局需要结合院区特点综合考虑。

北京积水潭医院院领导班子设置一名分管领导负责第二院区日常工作，参加第二院区所在昌平区的会议。职能部门，包括党办、院办、人事处、纪检办、审计、绩效办、运营办、团委、科研处、宣教中心、离退办等，在一个院区办公。而医务部、护理部、信息中心、医保办、医患办、门诊部、疾控处、保卫处、总务处、规划建设处、财务处、资产处、教育处等部门，设置多院区办公。医院通过实时调整组织结构和行政办公功能布局，控制人力成本和运行成本增加。

人员调配统一化

人力资源是多院区建设发展的核心，不少医院在布局新院区前数年就开始进行人才储备，所有医务人员均由主院区统一安排招聘和培训，并由主院区选派定岗或轮岗。新院区开业后，实行人员轮转制，部分医院规定所有医务人员在各院区定期轮岗，要求50%科主任长驻两个院区，所有二、三级教授保证每周至少有一个单元时间在分院区坐诊，保证院区间基础医疗质量。

青岛大学附属医院

青大附院基于多院区办医、学科分散设置的现状，实行大科制管理模式，整合医疗资源，提高学科整体运行效率。一个学科只设一位科室主任即学科带头人，下设多个病区和主诊组全面落实院科两级负责制。

科室主任职责：科室医疗质量与安全管理、学科建设、人才梯队建设、科研教学、人员调配、设备调配、绩效分配等工作，科务会有人才引进、设备购置、药品采购等优先建议权。

病区主任职责：在科室主任的领导下，负责本病区医疗质量与安全管理、亚专科建设、人才培养、科研教学、人员调配、设备调配、绩效分配、会诊、义诊、对口支援、应急医疗救治等。

主诊组长职责：在科主任、病区主任领导下，负责本主诊组患者诊疗、医疗质量与安全管理、亚专科建设、新技术开展、下级医师指导、科研教学等。

管理目标分层级制定。科室目标制定：签署目标责任书，对科室运行指标、医疗质量指标、亚专业建设、人才队伍建设指标、科研指标进行考核。病区目标制定：依据病区实际工作情况，对病区医疗质量、科研、人才建设、技术发展等指标目标值进行考核。主诊组目标制定：依据亚专科临床工作特点，确立亚专科医疗质量、医疗技术、医疗安全、亚专科建设目标，进行考核。

青大附院根据学科设置、门诊量、床位数和使用率等指标，核定各院区人员编制数和岗位数量，保持院区间人员在职称结构、年龄结构上相对合理。同时，充分发挥岗位聘用的杠杆作用，鼓励医院知名专家及学科骨干竞聘初创院区岗位，并放宽竞聘任职条件。引导专业技术人员在院区间科学流动，合理配置。院区间构建统一的人力资源管理信息化平台，实现卫生技术人员院区间考勤有效衔接和全过程管理，通过平台测算人员配置效率及业绩贡献。

南昌大学第一附属医院

推行人力资源同质化管理，人事、医务、护理等职能部门对两院区人力资源进行调配和管理。

临床、医技科室人员两院区轮转周期不低于6个月，护理人员两院区轮转周期不低于3个月，行政职能处室负责人员相对固定，保障工作的延续性。

临床、医技科室高级职称人员两院区坐诊，科室主任必须在象湖院区安排坐诊，有效保障象湖院区的病源数量。

平急结合常态化

根据相关政策，公立医院建设发展多院区的一个重要目的是平急结合，发生重大疫情时迅速转换功能。这就要求公立医院在院区建设、相关功能布局时，充分考虑重大疫情救治体系、应急处置能力的构建。

华中科技大学同济医学院附属协和医院

武汉协和医院金银湖院区为国家区域重大疫情防控救治基地，完全按照“平战结合”思路建设。病房在建设时，按照感染病房的标准，预留好管道通路、水电气等转换接口，一旦发生疫情，可立即改造成标准的感染病房。

金银湖院区一期设计床位600张，目前已投入运营。院区每个手术间都有独立的空气系统，可实时监测温度、湿度和颗粒物数据，智能调节，并确保空气不“串门”。每个手术间安装双电源、双网络、双气源等，确保各回路畅通。手术室还建有两个独立单元的负压手术间，可随时启用，确保平战结合需要。

未来，二期工程将建设一个与一期配套的感染性疾病防治大楼，配备负压手术间、检验室以及相关科研设备，一旦有需求，便可迅速启动医疗救治，同时做好科研，为国家提供政策支撑。

南昌大学第一附属医院

2020年10月，江西省重大公共卫生事件医学中心落户南大一附院，南昌县自然资源局对象湖院区工程方案作出调整，象湖院区新增重大公共卫生事件医学中心建设项目。该中心主要建设内容为：建设重大疫情确诊实验室、区域公共卫生实验室、病原微生物保藏平台、重大传染病防治关键技术研究平台、大数据预警、灾害医学研究、突发公共卫生事件模型、突发事件心理干预研究、突发事件VR演练、帐篷医院、卫生应急管理研究等预警、防控、救治、科研、管理平台，购置设备装备1510台/套。

该中心的设立有助于提高新发突发传染病处置能力，强化科研攻关力量，培养骨干人才梯队，充分发挥南大一附院在突发公共卫生事件防控救治的优势。

重庆医科大学附属第一医院

重医附一院金山院区二期专门规划了建筑面积3万平方米的感染大楼——“传染应急医疗中心”。负二、负三层为停车场；负一层将布局CT、核磁等设备；一层设置感染性疾病门诊和发热门诊；二、三、四层设置感染病房，床位约为150张；五层为手术室；六层为实验室。

整个建筑布局完全按照传染病医院和传染病区的建设标准进行。感染楼在选址上与周围建筑拉开隔离，将设置独立运行的新风系统及空气消毒系统，室内空气经过高效过滤和消毒系统后排出，排出的空气符合国家标准。

信息支撑一体化

打破院区之间的信息壁垒，实现各院区一套系统、患者信息互通共享、全院资源统一调度的目标，是公立医院一院多区运营管理的必然要求。

湖南省人民医院

湖南省人民医院目前形成了天心阁院区、马王堆院区、岳麓山院区、星沙院区(在建）一院四区协同发展格局。2020年，医院上线了多院区一体化信息系统，实现一院三区数据的互联互通。

首先是临床诊疗数据在3个院区的互联互通，包括基础数据、患者就诊信息、电子病历、检查结果等，三个院区、一套系统，极大地方便了医护人员的操作，节约了时间成本。

其次是便捷患者就医，提升就医体验。患者不管在哪个院区，只要凭身份证就能一号建档、一卡就诊，所有信息三院区共享，就诊变得更加方便。

再次是优化内部流程，三院联动的无纸化医院信息系统，实现患者数据的沉淀和互联互通，提升了临床诊疗效率和服务质量。

最后是全院资源统一调度，多院区一体化信息系统涵盖了预约挂号、检查检验、移动支付、电子病历、药品管理、医保报销、后勤物资管理等全线业务流程，可进行资源统一调度，极大提升运营管理效率。

中国医科大学附属盛京医院

盛京医院拥有南湖、滑翔和沈北3个直属的院区，目前共用一套信息系统，保障了医院协调运行和高速发展。

2019年，医院基于“5G+物联网+互联网+医院”，打造了东北地区首家5G智慧医院，使各院区在智慧急救、智慧临床诊疗、智慧科研教学、智慧分级诊疗等领域实现全面智慧化提升，开启精细化、人工智能、无纸化和“万物互联”的发展阶段。

在信息化支撑下，盛京医院人力资源管理紧密围绕六大管理维度，通过基础的信息维护、资源配置、数据串联，将各院区的人事管理工作流程全面整合，形成包括组织规划、人员配置管理、招聘管理、培训考核管理、职称与资格管理、绩效管理、排班考勤管理和薪酬补贴管理等综合管理平台，促进医院业务精细化、流程闭环化的高效管理新格局。

智慧科研盛京医院开发的科研平台管理系统，是一个利用各院区临床数据快速定位研究所需病历，将智能提取病历中的数据作为研究变量，并内置智能化统计分析算法的系统。该平台以“让科研人员回归研究本身，使临床科研成为常态”为建设目标，为临床研究者提供便捷、智能、精准的医学研究全流程服务。

首都医科大学附属北京朝阳医院

北京朝阳医院本部通过集成平台，实现了各业务信息系统间的互联互通，但其与西院信息系统相对独立，除物流系统、医保系统实现两个院区的数据共享外，其他的业务系统均未实现互联互通，数据没有实现共享。目前，医院正在加紧推进一院多区信息平台建设，不久的将来，本部与西院的信息系统将通过同一个集成平台，实现各业务系统之间及两个院区之间医疗信息系统的互联互通，数据共享。

财务与绩效管理体系化

加强一体化管理，构建适合多院区管理的绩效管理与运营管理体系，合理分配、协调各院区之间的利益关系，提升整体管理水平，才能有效降低医院运行成本，提高多院区医院的管理效率。

首都医科大学附属北京朝阳医院

北京朝阳医院从资金管理、财务核算、预算管理、成本核算等方面推进多院区财务一体化管理。

资金管理方面，医院按需保留分院区账户资金，资金由本部统一管理，统筹资金安排，使资金效益最大化。此举一方面可统筹安排资金存放管理，获取最大效益；另一方面可控制资金流向，提高资金使用效率；此外还可以控制分院区流动资金，确保资金安全。

预算管理方面，医院按照大科制编制预算，结合各院区特点，统筹安排预算，并以大科制为基础，通过预算调控手段在科室内部进行资源优化。

目前，北京朝阳医院已实现各院区成本数据统一，确保了成本数据的完整性和整体性。同时，医院还统一了各院区成本核算规则，如成本分摊原则等。成本基础数据逐步统一，增强了院区间成本数据可对比性，为开展项目、病种成本、DRG成本提供了院级数据基础。

财务一体化管理基础上，医院推进了多院区绩效管理。包括统一绩效管理团队，确保医院的绩效管理同质化；统一绩效方案，统筹全院绩效目标实现；依托信息技术搭建统一的绩效管理系统，确保数据来源及口径同质等。

此外，医院还结合各院区业务结构、资源配置等实际情况，确立重点考核方向，在引导院区个性化发展的同时，促进多院区均衡协调发展。

青岛大学附属医院

青大附院全院六大岗位系列实行各院区绩效考核内容、方法、流程与标准的统一，实现医院一体化管理，推进多院区同质化管理水平提升。

目前医院建立了基于精细化运营的全面绩效管理体系。包括基于岗位工作量考核和质量控制的月度绩效管理体系、以医院战略目标考核为主的年度绩效管理体系、以岗位科研任务为基础的科研专项绩效管理体系、以岗位教学培训目标为基础的教育培训专项绩效管理体系、关键岗位业绩考核为主的核心人才专项绩效管理体系、以管理任务完成率考核为主的管理专项绩效管理体系、以提高执行力为目标的职能管理绩效体系七大绩效子系统，及学科建设、质量管理、效能管理、效率成本四大系统平台。

医院以绩效管理为抓手，开展多部门协同管理，实行人员、床位、设备、信息、经费的院区统一调配与管理，提升医院一体化管理水平。

多院区科室绩效管理体系建设中，青大附院实行院科两级负责制，落实科室与病区主任管理权限，在多劳多得、优劳优酬的原则下，合理调整病区、主诊组间绩效水平，实现科室多院区专业的均衡发展，并且利于专业内年轻医师的轮组培养。

通过设立科主任、病区主任管理绩效，有效激励与约束科主任及病区主任参与科室管理的积极性、主动性，规范科室行为，提升学科品质。

医疗资源共享化

相对于单院区医院，多院区医院最大的特征就是院区与院区之间被空间距离阻隔，导致人、财、物等生产资源不能及时共享。为此，建立深度的资源共享机制，就成为多院区运营管理的关键。

华中科技大学同济医学院附属同济医院

同济医院建立了以信息技术、后勤物流为支撑的多院区资源共享机制。借助数据中台技术，医院搭建了联通集团医院线上业务的“同济云平台”，整合现有各系统之间的数据形成集团医院运营信息管理平台。通过对人员、药品、卫生材料、固定资产、会计核算、成本核算、医疗收费、医保结算、手术麻醉、检查检验报告等系统中数据进行汇聚，系统将各业务节点嵌入内控规则，保障运营规范性，优化流程内控，确保所有关联行为和数据可追溯，实现业务财务一体化。

同济医院建立的“运营共享服务中心”实现了人员统一调配，财务统一核算，物资统一配置，为“一体化管理”模式的实施奠定了坚实的技术基础，使医院能够对3个院区运营管理中涉及的财务、物流等资源进行统一规划管理，使患者就诊更加便捷，就诊资金在集团医院内任何一个院区都能够使用，简化了就诊流程，提高了服务效率。医院后勤服务业务集中处理，标准统一，提高了药品和材料的采购及配送的效率。集团化的运营信息管理平台建成后，光谷和中法新城院区无须配置财务人员，通过信息系统即可提升财务效率，降低人力资源成本。集团化的运营信息管理平台统一了制度流程，使财务控制业务向前端转移，降低了财务差错率，控制了风险。

医院还建立“临床共享服务中心”。除了医务人员和设备由主院区统一招聘或采购外，所有人力资源与设备资源由医院自由调配，分院区医疗所需的物资和药品供应由主院区进行集中配送。通过构架贯穿3个院区的“同济云平台”，实现检验、放射、心电诊断、病理诊断能力的共享，光谷和中法新城院区的标本、影像资料可及时传回主院区进行诊断、阅片。分院区的医疗标本转运安全有序，各临床医技科室负责标本的采集、分装，严格按照标本存储，运输条件做好分类，对光谷和中法新城院区的标本转运地点实行定时定点管理，后勤部门负责标本运输车辆的协调调度。病人信息可跨院区互通共享，病人也可跨院区进行转诊和复诊。远程查房和会诊系统使医院可及时调配相关人力资源进行知识共享。

对于就诊病人而言，医生可以根据3个院区的床位情况，结合患者自己的考虑，安排患者选择任一院区住院治疗。如医生在主院区接诊患者开具入院证后，患者如果选择去光谷院区或中法新城院区，则可以乘坐免费的患者转运车去往对应院区办理住院手续，对光谷或中法新城院区不能完成的检查项目，主院区医技科室开设绿色通道，对分院区转诊患者进行快速检查。

医院文化同一化

一院多区发展中，每个院区所处地理位置不同，功能定位也各不相同，如何通过有效建设，使各院区文化趋同、融合，进而达到文化治院的最高境界，关乎一院多区的长远发展。

北京积水潭医院

北京积水潭医院从以老带新促医院文化融合、以文化活动增强凝聚力、建设有特色的科技创新文化、培育多学科协作文化氛围等方面入手，加强院区之间的文化融合。

如岗前培训课程设计中，强化医院文化介绍，包括院史、院训、医院发展战略目标、医院愿景、主要品牌学术活动等介绍，在新职工心目中树立起了解医院文化的浓厚兴趣。

医院注重以运动会、春节联欢会等形式，加强职工的向心力和凝聚力；工会利用暑期为职工照看适龄儿童，增加职工的获得感和幸福感；结合每个院区周边环境特点，组织春季健步走活动；在每个院区设立职工之家，组织各类职工活动，促进职工对医院文化建设的关注和参与。

围绕骨科这一国家临床重点专科，北京积水潭医院医工企联合研发一批国内领先、国际知名的骨科创新产品，逐步形成多学科参与的医工企联合研发团队，提升产学研多学科协同研发能力。通过培养一批老中青相结合的具有科技创新能力的人才队伍，在一院多区医院形成有特色的科技创新文化氛围。

医院还组织内外科等综合科室，召开放射、检验、病理、麻醉、超声诊断等平台科室多学科论坛，位于不同院区的每个科室都积极准备和参与，极大地促进了多学科协作经验的总结和回顾，发挥了学术引领与医院文化的相互促进作用。

华中科技大学同济医学院附属同济医院

同济医院文化同一化，显著体现在外观设计的一体化上。

现代医院设计在满足医疗功能要求之外，也要考虑环境的舒适度和设计风格的一体化。同济医院3个院区近10年的新建建筑均由德国设计师图萨尔·科索作为主创设计师秉持同一套设计理念进行统一设计，装饰风格和用材一脉相承。

医院使用同一套企业形象识别系统（Corporate Identity System，CIS）,给病患很强的辨识度，包括病区色彩、标牌导视、夜景灯光均按照《同济医院形象识别规范手册》进行设计，颜色、规格、内容等外观上协调统一，功能上着重可视性、连续性和准确性，提高患者就医的可及性。医院还对室内外设置的医院形象标识牌、楼牌、公共设施标识牌、公告栏、楼层分布挂牌、科室门牌等各种具有标志、标识、宣传、警示功能的标牌进行统一管理，给医务人员和患者带来同质化的感受。