质量效益型增长方式、企业创新与财务管理转型

杨有红

(北京工商大学 商学院, 北京 100048)

规模和增长速度虽然是衡量企业成长的重要指标，但基于规模和增长速度成长的企业，即规模速度型企业并不一定是具有竞争实力的企业。只有以提升质量和效益为基础的规模速度增长，才能提高企业的竞争力。规模速度与质量效益均衡提升，使企业能够在提供产品和服务的同时持续保持财富创造能力，并以竞争优势抵挡企业成长过程中的风险。而财务不仅仅只是用指标衡量企业是否实现了从规模速度型增长向质量效益型增长的转变，更重要的是要通过战略引领和业财融合，以服务于企业从规模速度型向质量效益型增长方式的转变。

一、竞争环境与企业成长方式

以古典经济学派和制度经济学派为代表的早期企业成长理论十分重视规模经济的研究，并从规模视角对企业成长的本质进行了深入探讨。这些理论认为，企业扩大规模能够有效降低成本从而获取竞争优势，并推动企业快速发展。20世纪50年代开始的现代企业成长理论则从资源、管理与技术、战略、商业模式角度对企业成长模式进行了研究。彭罗斯[1]认为，企业的资源和能力构成了企业经济效益和发展方向的坚实基础，是企业获得持续竞争力的源泉，并且决定企业成长方式、速度和边界的核心是管理能力。

企业成长理论是经济理论工作者对企业成长动力的解释、对推动企业成长因素的探究和概括。无论是理论学家对企业成长动力的研究，还是企业对成长方式的选择，都与竞争环境有着密切的关系。改革开放40多年来，我国长期将追求规模和增长速度作为提高企业生存能力、推动企业成长的最重要路径，并取得了令人瞩目的成就，这一点从我国企业近几年来在“世界500强”排行榜中上榜数量的增长不难看出。规模速度型企业成长方式是我国改革开放后企业成长道路的必然选择。我国由计划经济向市场经济过渡初期，从住房到日用品都处于短缺状态，追求经济总量快速提升是满足社会生产生活需要的基本手段，也是企业增加收入和利润的最基本方式。虽然供给的不断增加和产品的日益丰富加剧了市场竞争，但在资源和人口红利的推动下，企业在竞争中生存与发展的主要方式仍然是在低成本模式下生产物美价廉的产品、提供高性价比的服务，从而产生规模效益。当企业能够使用廉价劳动力和资源实现获利，规模速度型增长方式是效益最大化的必然选择。随着我国融入世界经济贸易体系，劳动力资源和成本优势在相当长的时间内仍然是支撑我国企业竞争优势的基础，使以规模速度增长推动企业成长的模式得以延续。规模速度型增长方式对我国全球产业链布局的形成以及大型企业数量的快速增加起着巨大的作用。

然而，规模速度型增长方式引发了能源高耗和环境污染问题。企业受短期利益驱动而大量投资于技术和市场成熟的产品，其结果必然是导致企业的创新力和竞争力下降、资源短缺、产能过剩，并导致环境恶化。在我国跨入中等收入国家行列后，企业逐渐失去劳动力成本优势，环保压力也越来越大。企业面临着如何摆脱低质低价的恶性循环，由中低端制造向中高端制造转型的挑战。但是，目前我国在高端技术研发方面与发达国家相比还处于劣势，经济增速减缓、中高速增长将成为“新常态”。中国工程院于2020年12月发布的《2020中国制造强国发展指数报告》中对规模发展、质量效益、结构优化、持续发展四个一级指标赋予权重并进行了综合评价①，具体分值见表1。其中，发展指数分值为规模发展、质量效益、结构优化、持续发展四项指标分项数值汇总。表1显示，世界制造强国发展指数评价中，美国、德国、日本、中国的得分分别为168.71、125.65、117.16、110.84，中国仍处于第三阵列。在分项指标评价中，规模发展分值我国为54.86，远超美国的36.42，美国不及中国的2/3，可见我国制造业总体上仍未摆脱规模速度的发展路径；质量效益分值美国为51.96，远超过中国的16.11，中国不及美国的1/3；结构优化分值和持续发展分值美国分别为49.00和31.33，远超中国的24.25和15.62，中国仅为美国的1/2。因此，“质量效益”仍是我国制造强国进程中的最大短板。

表1 2019年各国制造强国发展指数

资本逐利本质、资源禀赋差异和全球产业链的市场化分工只会越来越加剧各国的制造能力差距。处于产业链低端的国家在产能扩大的同时越来越受制于处于产业链核心节点的国家，导致以较低盈利取得规模利润的同时，其相对竞争力持续下降。随着我国劳动力成本的上升和环境保护要求的提高，部分中低端产业开始向越南、印度等东南亚国家转移。这也迫使我们必须采取质量效益优先的战略，通过产业链升级来获取新的竞争优势。世界产业链分工发展史和近几年中美贸易摩擦告诉我们，支撑经济高质量发展和国家持续强盛的核心技术以及以核心技术为基础的关键材料、关键零部件、关键装备是引不进来的。随着中西经济差距的缩小，西方发达国家已将科技优势作为获取综合优势的重要手段。以美国为首的西方国家通过技术封锁等手段阻碍我国企业竞争力的提升成为我国当前面临的国际环境。中国仍然属于发展中国家，实现碳达峰、碳中和目标有着比西方发达国家更大的压力，这种压力不允许我国企业依旧采取规模速度型增长方式。

党的十九大提出的高质量发展战略表明中国经济将由高速增长阶段进入高质量发展阶段。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》明确将“坚持新发展理念，在质量效益明显提升的基础上实现经济持续健康发展”作为我国“十四五”期间经济社会发展的主要目标。国务院国有资产监督管理委员会《关于做好2021年度中央企业预算管理工作的通知》中明确要求中央企业预算管理工作必须突出质量第一、效益优先，加快构建新格局，持续提升产业链、供应链的稳定性和竞争力。我国具有集中力量办大事的制度优势，拥有激发科技创新潜能的市场优势，这些都为通过自主创新引领高质量、高效益发展提供了坚实的基础。质量效益型增长方式通过质量提高推动效益提升，企业发展方式要转型为质量效益型，需要政府进一步深化国有企业混合所有制改革，深化财政、税收、金融体制改革，使企业在核心材料、核心技术、关键零部件、高端装备制造等方面有实质性突破，企业的管理能力得到提高，自主创新能力得以提升。在此大环境下，企业必须转变传统的规模速度型增长方式，通过“长周期”“慢节奏”的研发投入和科技创新提升产品功能与质量；通过管理创新将技术优势和产品优势转化为市场优势，提升企业在供应链和产业链中的地位与话语权。并且，企业还须通过创新财务管理方式为企业发展模式的转变保驾护航。

二、以企业创新实现质量效益型增长

质量效益型增长方式是以质量提高推动效益提升。质量提高指通过科技创新排除我国企业在绿色发展道路中的关键障碍，进而提高我国企业在全球供应链中的竞争力；效益提升指通过管理创新和商业模式创新将技术优势转化为产品优势和市场优势，以持续提升企业的经济效益和社会效益。质量效益型增长方式，可以增强企业抵御风险的能力，同时可以增加企业效益，因此为企业可持续发展提供了保障。质量效益的提升是一个系统工程，需要国家宏观政策的引导和社会的支持，也需要企业自身的努力。企业必须通过科技创新、商业模式创新和管理创新来实现质量效益增长。

(一)科技创新

改革开放40多年来，我国一跃成为制造大国。要实现制造大国向制造强国的转变，必须实现企业成长方式的转型，实现由成本优势、资本推动型发展向品牌优势、科技推动型发展的转变，实现从“中国制造”向“中国创造”的飞跃。党的十九届五中全会把碳达峰、碳中和作为国家的战略目标，“双碳目标”将加速制造业在产业链的转型升级，加速企业成长方式的转型。企业的竞争手段要从价格和营销竞争转化为核心技术和综合服务能力竞争，企业的业务要从以单纯的生产加工、组装为主转向设计、研发、品牌管理、综合服务，实现由价值链中低端向中高端的转变，改变其在产业链中的地位与在价值链中的地位严重不匹配的状况。企业作为科技创新主体②，承担着将市场需求转化为研究客体、将科研成果转化为商品和服务的重任。“深化科技体制改革，建立以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系，加强对中小企业创新的支持，促进科技成果转化。”是党的十九大关于深化科技体制改革的重要思想。科技创新并不是企业发展到某一阶段的战术性选择，而是企业生命周期中支撑竞争优势的战略性选择。

企业进行科技创新，一要聚焦企业所处的领域和行业前沿进行研究，解决该领域核心材料、核心技术、核心零部件、核心装备等方面的“卡脖子”问题，以提高企业在产业链中的引领作用、话语权和价值创造能力；二要聚焦制造技术柔性研究，使企业不仅具备少品种大批量的生产能力，还具备多品种小批量的生产能力，以满足客户多样化的需求。打破传统的劳动分工，充分利用灵活多变的群组设备、群组技术和群组人员实施生产经营过程的技术柔性化是企业管理柔性化的基础和关键。

科技创新路径包括独立研发和合作研发。独立研发是企业通过自身的科研力量独立完成从立项到与研发项目相关的基础研究与应用研究的全过程。合作研发是企业与科研单位或其他企业就特定领域的科技难题，本着优势互补的原则进行联合攻关。企业进行合作研发，能够增加获取外部知识的途径，提高企业获取、消化、吸收、利用新知识的效率，提升吸收能力[2]。因此，相对独立研发，合作研发成本低、周期短、风险小。例如，汽车制造企业进行无人驾驶汽车研究时，若将自动驾驶技术与谷歌、腾讯、百度等互联网企业联合进行研发，则无论在研发成本、研发周期，还是在技术前沿性等方面都会远远优于汽车厂商独立研发。研发作为企业获取长期竞争优势的活动，无论是独立研发还是合作研发，都具有周期长、见效慢、不确定性大的特征。企业的研发活动增加了当期支出从而减少了当期利润，但会提升企业未来的竞争力和盈利能力。按照现行会计准则的相关规定③，在会计核算中，企业将绝大部分的研发支出作为当期费用处理。但是，从财务管理的角度，基于科技创新的研发支出应属于企业的投资活动。因此，在管理上，企业若简单地将研发支出作为费用项目，以控制费用作为管理研发支出的手段，将无法满足研发活动创造长期价值的内在要求。

(二)商业模式创新

商业模式是企业从供应商获取产品和服务，以及向客户提供产品和服务并获取利润的路径和方式。企业的成功不仅源于其拥有的核心技术，还源于其能够运用适当的商业模式将技术优势转化为产品优势和市场优势，从而实现价值创造。通过研发获取新技术并进行商业模式创新，或者通过购买、收购获取新技术并进行商业模式创新，均是企业提升竞争力的重要手段。以销售业务为例，将传统的实体店销售(线下销售)模式转化为线上销售模式，就是互联网及信息技术运用于销售领域的成果。线上销售模式已成为实体店最强的竞争对手，且市场份额仍在持续扩大。然而，技术进步及其在企业中的运用会大大缩短已有商业模式的生命周期。因此，把握技术革新的机会、关注环境的变化和客户需求的提升，主动进行商业模式创新是企业能够持续盈利的基本。目前的线上销售模式基本采用的是先买后送模式(shopping-then-shipping model)，即客户在网上下单付款后销货方送货上门。但如果某一企业能够率先实施网上销售模式创新，如将先买后送的线上销售模式提升为先送后买模式(shipping-then-shopping model)，这种线上销售模式的升级就能赢得进一步的竞争优势[3]。当然，这种创新模式必须以大数据和智能分析技术为基础。在先买后送模式下，销售方以某一地区客户对各类商品的需求量为基础制定存货决策并设置配送系统，在满足客户快速需求的同时减少了资金占用。但在先送后买模式下，销售方必须掌握每一位客户购买的详细数据，并对其所需商品的品种、价位、时间等做出精确预测，这种销售创新模式才能最大限度地降低客户的拒收率，实现收入和收益的提升。

商业模式创新可以是对某一运用已久的传统模式进行系统化颠覆而产生一种全新的模式，也可以是对原有的商业模式进行持续优化和局部改造。丰田汽车于20世纪80年代提出的原材料及零部件零库存管理模式以及21世纪初提出的六个月保障供应模式，都是供应模式局部创新的典范。技术进步虽然是商业模式创新的基础，但商业模式创新同样需要管理者的敏锐眼光、战略思维、知识储备和经验积累。随着经营环境复杂程度的提高，企业进行商业模式创新的动机也在拓展，除了降低经营成本、提高经济效益，还担负着保障供应链安全、降低企业经营风险的重任。

(三)管理创新

管理创新是指企业把新的管理模式、方法、手段、技术引入企业的管理系统，以更有效地实现企业目标的活动。管理创新能够激发包括管理者、科技人员在内的企业员工进行技术创新和商业模式创新的主动性，也是将技术创新和商业模式创新成果转化为企业竞争力的重要手段。管理创新需要通过建立柔性化的内部控制体系、完善绩效评价方式、培育企业文化来实现。

1.建立柔性化的内部控制体系

客户需求的快速变化和多样性，要求企业的产品设计、服务设计快速反应，生产系统快速调整。为此，企业需要提高制造系统的柔性管理水平，以调动员工的积极性和创造性，激发员工的内在潜力。由“五目标”“五原则”“五要素”构成的内部控制框架④为企业内部控制系统的构建提供了全方位的指导。但这种指导并非按图索骥，而是要基于企业自身环境变化在目标、原则、要素之间及其内部进行权衡，从而使企业的内部控制活动处于均衡状态。随着企业具体目标和所处环境的变化，这种均衡状态不断被打破，再通过内部控制的评价和完善又不断地回归均衡。企业管理柔性的提高虽然会导致管理成本上升，但也因此提升了灵活性，从而提高了企业效益。这种成本与效益的平衡需要通过柔性化的内部控制来实现。企业的柔性管理并不是简单地放权，更不是对刚性管理的否定。在控制环境和风险评估的基础上，刚性管理和柔性管理的重点都是在控制活动、信息与沟通和监督三要素之间进行调节。基于柔性管理建立的内部控制，在做好基层同级不相容职务分离的基础上，同时还应做到：通过放权和授权的方式扩大各层级权限，给予他们充分的业务决策自主权和事项处置权；充分利用信息技术做好上下级之间的信息沟通，消除各层级、同级各单元之间的信息孤岛，提高各层级、各业务单元决策和执行的透明度；通过完善内部监督体系来发现经营单位遇到的困难并给予及时解决，发现经营过程中的重大偏差并及时纠正，保证控制目标的实现。

2.完善绩效评价方式

在规模速度型企业成长阶段，劳动力并非稀缺资源，资本是最主要的资源，资本雇佣劳动是最具逻辑的制度设计。但在向质量效益模式转型和人口老龄化双重叠加的状态下，不仅劳动力总量趋于短缺，而且具有创新意识并拥有丰富知识和经验的管理人才、技术人才更加奇缺，人力资源已成为企业提升竞争力的核心资源。因此，企业的管理创新必须以能够吸引人才并激发他们的创新精神为重心。企业科技创新投入具有周期长、节奏慢、风险高的特征，商业模式创新投入具有投入大、风险高的特征。因此，投资者面临科技创新和商业模式创新所带来的风险时，会要求更高的投资回报；企业的管理层和技术人员由于业绩压力有动机减少创新投入，并将其降至最低水平以维持当前的竞争优势。由此，产生了代理问题。上述问题需要通过政府和企业两个层面来解决。除政府出台绿色金融工具、资金支持、税费减免等扶持政策外，企业还必须通过自身的管理创新形成以科技创新为核心的竞争能力，为质量效益型增长方式提供保障和激励。

传统的绩效评价是以业绩指标的完成情况作为评价的依据，这种评价方式对于推动战略与预算的实施确实起着相当重要的作用。但是，业绩评价的另一个作用是发现管理中的不足，挖掘管理潜力，这就要求业绩评价不能仅仅评判自定目标的完成情况，还要把企业与同行业其他企业进行动态对标评价。这种动态对标不是机械地以同行业某一企业为标杆，而是以企业在同行业中相对位置的提升为标杆，以企业在同行业中的质量效益提升能力为标杆。企业要从规模速度型增长方式转化为质量效益型增长方式，需要进行科技创新和商业模式创新的投入。这些创新投入长期方可见效，相当于企业将当前的一部分盈利用于取得可持续性竞争力和未来所需资源,从而获取长期创造价值的潜能，因此具有成本高、风险高但获利也高的特征。由于科技创新和商业模式创新活动降低了企业的当期收益、现金净流入和资金使用效率，可能导致业绩指标未能达标，进而会减少管理层的当期报酬。当资本市场需要花费较长的时间确认企业创新投资的价值时，在传统的绩效评价制度设计下，管理层的任期问题将变得更加严重。此外，由于创新的不确定性导致创新能力被低估，管理层还将面临企业被敌意收购的风险。要解决管理层面临的上述问题，为科技创新和商业模式创新提供动力，企业必须进行绩效评价机制的创新。企业的绩效评价不能仅仅评判自定目标的完成情况，更重要的是要与同行业其他企业进行动态对标。

因此，对企业研发进行绩效评价时，必须围绕企业的研发目标，充分体现企业研发的特点，评价的重心应为研发成果应用于企业生产经营所产生的效果。企业研发的目的是将研发成果运用于新材料的发现、产品的设计、生产工艺的改进等方面，从而提升企业的竞争力和价值创造的能力。企业的许多研发成果虽然没有获得专利或国家、省部级奖项，但直接运用于产品功能的增加、性能的改进、生产成本的降低、产品质量稳定性的提高，甚至企业商业模式的提升。企业研发的特点决定了对研发的绩效评价必须重视研发的阶段性成果，而不能只注重最终结果。因此，对研发人员不能单纯依靠强制性的下达任务指标并将指标的完成率作为薪酬的直接依据。企业研发绩效评价机制改革应从注重外在指标转化为服务于提升企业竞争力和效益的内在指标，由简单的结果考核转化为结果考核与过程评价相结合。

3.培育企业文化

企业的研发活动具有结果可预见性低、重复性极低而创新性极高、标准化极低而个性化极高的特性。对科研团队进行柔性管理的同时，还应该提高企业文化对员工的潜在说服力，将组织意志转变为员工的自觉行动。具有竞争力的企业不仅具有技术开发和产品生产的硬实力，而且还具有体现在企业管理和文化方面的软实力。良好的企业文化由愿景、使命、核心价值观和经营理念等精神层面要素构成，并以制度、行为、物质形态为载体展示出来。它是技术创新、商业模式创新和管理创新的先决条件。企业文化的培育首先要基于企业所处环境、行业细分、发展阶段形成精神层面的群体共识，并通过员工守则、道德行为规范、企业徽标等体现出来，形成共同奋进、勇于创新、包容并序的企业氛围。只有这样，员工才能以主动态度投身于企业，最大程度上善意、积极地理解和执行企业战略意图，并努力解决企业成长中遇到的问题、化解企业成长过程中的矛盾。

三、以财务转型助推质量效益增长

在国际错综复杂的政治经济形势下，以及国内经济结构调整、资源和人力成本明显上升的环境下，质量效益型增长方式是我国企业提升可持续性竞争能力的必需选择。中国经济是世界经济循环体中的重要组成部分，既对国际大循环有着相当大的依存度和贡献度，也具有一定的相对独立性。通过科技创新、商业模式创新、管理创新实现质量效益增长的过程中，财务应穿透战略制定、战略实施、业绩评价的全过程[4]来实现主动助推。目前企业的财务工作还存在一些问题，企业应实现财务转型以适应质量效益增长的要求。

(一)质量效益增长对传统财务的挑战

1.财务支撑战略力度不够

支撑战略是企业承担和履行使命过程中财务不可推卸的责任。企业使命的描述虽然各异，但核心点是为社会提供产品和服务的同时为社会创造财富。持续的财富创造能力是企业提供优质产品和服务的前提。如果企业经营连续亏损、失去财富创造的能力，也就失去了持续向社会提供产品和服务的基础。因此，财务必须从资金筹集、财务风险管控、盈利可持续性等维度为企业决策提供可靠支持。但是，传统的企业管理分工中，将财务核算定位于价值转移、价值创造中的计量和报告，财务分析也局限于财务指标之间的事后因果关系分析。因此财务未实质性参与企业战略制定和实施的全过程，导致财务与战略相脱离。具体体现在以下三个方面：(1)企业在战略制定过程中对财务的依存度低。企业在制定战略时尽管对宏观环境、技术、市场需求等因素进行了综合考虑，却也往往简单地将市场需求等同于企业可实现的销售收入和盈利，未能整合运用财务工具和方法对资金需求、最佳筹资组合、资金成本、投资回报、财务风险与应对措施等进行系统规划。(2)在战略制定过程中财务仅扮演着“支持”角色。财务通常是为领导拍板的战略提供支持，用财务方法和数据说明战略的可行性，缺乏应有的独立性。(3)财务落实战略不到位。在预算指标设计方面，企业未能将战略目标及实现路径有效地转化为预算指标，导致预算业绩指标未能体现战略目标的要求。如，有些企业在“十四五”规划和年度计划中明确提出以质量效益明显提升为基础实现规模增长的战略导向，但制定的预算绩效指标仍沿用以往的做法而并未做相应调整，预算控制指标未能体现企业的战略路径和战略实施中的风险控制。在指标赋值方面，许多企业更多考虑的是历史业绩以及指标的可实现性，未参考行业内可比企业的质量效益标杆，也未充分体现企业战略进程的要求。在绩效考核方面，大多国有企业是将国资委的考核指标直接作为本企业和下级企业的考核指标，而未将上级考核要求结合企业增长方式转型和管理方式转换进行具体化、差异化和有针对性地制定考核指标。

2.业财融合的广度和深度不够

业财融合中的“业”不仅包括生产经营中的各项业务活动，而且包括对各项业务活动的管理。具体而言，除采购、生产、销售等生产经营业务外，还包括采购、生产、销售等生产经营业务活动的管理，以及人力资源、研究开发、环境保护等管理活动。企业业财融合的广度和深度不够，一方面表现为财务与生产经营活动结合不紧密，另一方面表现为财务与各职能管理部门的管理活动结合不紧密。业财融合不仅要求财务人员了解各项业务活动和各类管理活动以达成工作中的衔接，还要求财务人员深入到各项业务活动和管理活动中去，在各个环节找到财务与业务最佳的契合方式。现实中，有些企业基于环保、成本、产品质量稳定性等因素对原生产工艺流程进行了更新并替换了原材料，但财务人员未对新生产工艺流程进行细致了解和深入调研，也未与研发部门、生产部门共同深入分析新生产工艺流程和新材料运用对成本管控要求的变化以及因此可能给企业效益带来的影响，未能根据新生产工艺流程的特点更新财务分析方法和控制措施，而是仅根据研发部门、生产部门提供的相关数据更新财务系统中相关管控指标的数值，这样是无法实现业财融合的。财务融合于企业各项生产经营业务和管理业务之中，不仅是为了做到真实、完整和公允地对业务进行核算和报告，更重要的是要发挥财务分析、财务决策与财务控制在企业各项业务活动中的引领、制约作用。

3.对长期盈利能力的培养重视不够

企业要获取可持续竞争优势，必须平衡当期盈利与未来盈利能力的关系。亚马逊对部分销售业务从“购买—送货”转为“送货—购买”的实验过程中，因为要不断进行数据训练以提高预测准确性，短期内会因客户体验不佳而丧失一批客户和收入，损失一定数额的利润，但这是为获得长期利益而付出的短期训练成本[3]。近年来，经济增长速度放缓、供应链重新布局、消费拉动经济不足等因素给许多企业的生产经营和盈利能力带来了一定的影响。在这种环境下，有些实体企业忽视对长期竞争能力的培养而将重心放在短期盈利上，采用以下两种逐利行为：一是将大量资金投资于金融资产和投资性房地产，以获取新的利润增长点。实体企业这种资金“脱实向虚”的做法在缓解短期盈利压力的同时，也使企业利润出现了剧烈波动，并大大增加了企业的财务风险[5]。二是在实体经营方面，为了缓解销售压力，提高当期业绩，将大量资金用于销售费用开支和应收账款占用，从而引发销售费用攀升、“两金”占用骤增，导致账面利润增加但经营现金流下降。上述两种做法严重抑制了企业的创新投资，使实体企业对核心技术开发、重要设备投资严重不足，并导致财务风险增加[5]。我国制药上市公司2020年销售费用占营业收入的比例平均高达28.20%，研发支出占营业收入的比例仅为8.48%，而美国制药企业同期研发支出占营业收入的比例为19.93%⑤。许多本有资金实力的实体企业没有发现经济调整期带来的增长模式转换机会或受短期利益驱动，未能将工作重点转移到契合企业战略方向、有助于推动企业核心竞争力提升的研发、装备投资和员工转型培训方面，从而错过了利用调整期进行增长模式转换的最佳时机。

(二)财务转型的路径

财务转型是将传统的核算型、日常管理型财务转化为战略管控型财务。尽管传统的财务并非不支持战略，战略管控型财务也并非不需要核算和日常管理。战略管控型财务是以战略为核心对企业的财务管理活动进行组织和规划，要求财务信息系统在满足外部信息使用者的前提下为企业战略决策、战略实施效果评估和业绩评价提供支持，预算系统的建立要保证战略目标的实现和战略路径的实施[4]。

1.拓展战略导向的财务思维

战略性财务思维要求财会人员跳出日常财务框框，站在战略高度和全局视野研究和布局财务工作,提升财务工作层次，实现全方位财务管理。日常中，财务工作内容具有明显的层次性，由基础到提升依次包括核算、分析、控制、决策四个层次。财务转型的过程实质上也就是财务工作层次不断提升的过程。财务人员应该在夯实前一层次工作的基础上提升后一层次工作的质量。随着财务工作内容逐步向上延伸，财务服务于质量效益增长的能力才能相应增强，财务创造价值的能力才会相应提升。

(1)核算。核算工作是按照信息使用者的要求提供可靠且相关的财务信息，以满足信息使用者对信息的需求。站在战略性和全局性角度看，核算层工作必须同时满足以下三方面要求：第一，按会计准则和信息披露的相关规定，对交易、事项进行确认、计量和报告，向外部信息使用者提供通用财务信息。提供高质量的通用财务信息能够降低信息不对称程度，便于企业外部利益相关者充分发现企业价值，同时最大限度地降低违规成本。第二，按照国家有关规定提供资金支持、税收优惠、绩效评价等所需的财务信息以及基础性支撑信息。例如，研发费用加计扣除和税务风险规避要求企业：在会计核算过程中必须有严格的科研立项审批、工时审批，以及基于研发项目的科研台账、工时统计系统等基础性业务管理和业务记录作为支持性证据；计入研发费用的职工可能因身份重叠同时参与研发工作和经营管理工作，其工资费用在管理费用、生产成本与研发费用之间进行分摊的标准、依据；按获国家补贴的科研项目和非国家补贴的科研项目，专职科研人员工资在不同研发费用之间进行分摊所需的基础性信息，等等。第三，建立反映企业战略推进程度和预算指标完成进度、战略实施过程中风险管控及其效果的管理会计核算系统，为质量分析、效益追踪评价和风险管控提供内部信息。

(2)分析。对财务人员而言，掌握常用的财务分析方法并不难。但难的是，在企业融资模式、投资方式、运营模式不断创新，报表之间勾稽关系所体现的经济含义以及表内项目对应关系都存在着潜在不稳定性的情况下，如何才能挖掘企业潜在的风险或收益机会。例如，与企业发行普通股相比，企业发行永续债并将其归为权益工具，在报表中呈现的资产负债结构、利润构成、现金流分类以及每股收益是相同的，但每股收益、企业承受的真实偿债压力和面临的财务风险却有着显著差别。这一点在永续债续期、递延付息和利率跳升的情况下更明显。如何基于特定的分析目的，对决策和控制具有正确指导作用，运用恰当的方法进行针对性、创新性分析是当前财务分析面临的问题。虽然目前的经营环境不会对财务分析方法提出颠覆性的创新要求，但基于企业融资模式、投资方式、运营模式的创新改良思维判断模式和分析工具十分必要。财务分析不仅要站在业务层面提出完善管控的措施，还应从战略高度提出战略修订和运营模式改变的建议；不仅要分析业务活动和财务活动对当期盈利的影响，还应充分关注其对未来盈利能力的影响，关注其是否有利于企业核心竞争力的增强。

(3)控制。控制的过程是落实战略方案、实现质量效益增长目标的过程。企业对利润的追求以及在财富创造过程中必须承担的社会责任，决定着财务是企业价值投入、价值转移与创造、价值分配过程中最具综合性的控制系统。财务控制必须与战略进行深度融合。尽管预算控制是保障企业战略实施的重要手段，但预算管理体制、财务人员对战略的理解力、信息孤岛等因素可能造成预算与战略目标和战略路径的拟合度不高，甚至出现南辕北辙的现象。财务控制必须准确理解战略目标和战略路径，按质量效益型增长方式的要求确立预算目标、构建预算分析体系，从而保障预算不折不扣地贯彻战略意图。

(4)决策。决策是一个过程，包括基础数据获取和数据训练、预测、备选方案制定和最终方案确定。企业作为以盈利为目的的经济组织，决定了其价值投入、价值转移、价值增值是战略决策的核心内容。财务工作中的决策，主要指财务通过与价值相关的战略分析，为战略制定提供支持数据或提出备选方案。价值运动综合反映了企业的业务活动，战略制定中价值数据的生成来源于业务数据的获取和对业务数据的训练。目前，常用的管理会计工具和方法都比较成熟，财务人员参与决策制定的障碍不是工具和方法的运用问题，而是工具和方法所需参数的获取和数据训练问题。在战略目标明确的情况下，战略决策的核心问题是预测，而预测的关键在于模型构建、参数获取和数据训练。财务融入战略制定，要求决策支持模型所需数据要准确，无论是无风险利率、通货膨胀率、汇率等宏观数据，还是设备经济寿命、停工检修工时、产品生命周期、产品材料及人工耗费等微观数据。这些都要求财务人员必须深入战略、深入业务，具有准确获取相关原始数据和数据训练的能力，为预测提供数据支撑。不同导向将导致完全不同的决策方案，因此，备选方案制定时必须摈弃规模速度增长导向，围绕质量效益增长导向。例如，某类贸易业务连年亏损，企业通过期货套期保值能够降低亏损。从规模速度的角度看，采用套期保值手段对现货贸易进行套保以降低亏损额、支撑规模和发展速度是正确的选择；但从质量效益的角度看，最佳的战略选择是取消该类贸易业务，而不是做该类贸易业务现货的同时通过套期保值来减少亏损额。备选方案制定时应充分考虑企业的资源潜力和约束，平衡短期盈利与长期盈利能力之间的关系，体现方案的创新性、可供选择性和方案间的互斥性，为决策提供充分的选择空间。

2.业财深度融合，实施业财一体化

财务业绩指标是最综合的绩效指标，对企业生产活动的管控具有统领性。企业的战略落地需要将财务指标转化为业务指标。对质量效益型企业而言，质量、效益具有多维性，但无论哪一维度的质量、效益，最后都将通过负债水平、现金流、盈利能力等财务指标体现出来。例如，在企业层面，资产负债率、“两金”占用、净利润、现金流、净资产收益率、经济增加值这些指标充分体现了质量效益型增长方式的状况；但对某一特定产品的生产线而言，产量、质量以及单位产品的材料费、人工费、水电费指标才具有实质的控制作用。在将财务指标转化为业务指标的过程中，需要财务人员深入了解价值链各环节的价值贡献度和价值创造或转移方式，最大限度地做到财务指标和业务指标的高度契合。因此，辨析质量、效益的影响因素时，财务工作不能仅就财务指标间的因果关系进行分析，还必须深度融入采购、研发、生产、营销、人力资源管理等业务活动和管理活动中，将影响财务质量、效益的动因追溯至业务层各具体环节和节点，从而使财务管控具备源头性和针对性。

无论是业务活动还是管理活动都是由人来实施的，企业提质增效目标的实现最终取决于劳动生产率的提高。一个企业的劳动生产率是其竞争优势的决定性因素[6]。企业各经营环节、管理环节的劳动生产率构成了企业劳动生产率和质量效益的基础。企业要通过各业务活动和管理活动劳动生产率的提高来提升整体的质量效益，必须从以下两个方面做到业财深度融合。(1)财务活动必须融入采购、生产、销售、研发等各项经营活动之中。在深入了解各类业务营运特征、资金使用规律、风险管控要求的基础上，通过财务管控系统的完善，做到财务管理与采购管理、生产管理、营销管理、技术管理、人力资源管理等管理活动的无缝衔接，实施业财一体化管理。(2)财务工作的四个层次都必须做到与业务活动和管理活动密切结合。核算是企业在遵循会计准则规定提供对外财务信息的基础上，按照业财深度融合的要求提供质量效益管理所需的内部管理信息，为分析、控制、决策提供数据源；分析是企业为了更深入更综合地认知业务活动过程及其结果，查找影响财务质量效益指标的业务根源，实现影响要素分析的业财一体化；控制是企业将质量效益方面的财务要求转化为业务控制要求，实现财务管控手段与业务管控手段的连接；决策则是企业基于提升质量效益目标对业务发展方向、业务模式进行战略性选择和决定。

3.构建财务共享中心

财务共享中心将企业报账、结算、核算等财务基础性工作集中在一个特定的共享平台来完成，大大提高了经济业务会计处理的标准化和工作效率，保证了会计信息生成的及时性和会计信息质量。财务共享中心为业财融合管理模式奠定了信息和技术基础。财务共享服务模式是财务转型的重要方式，具有消除核算的差异化、降低人力资源成本等优点。但是，目前企业以财务共享中心为依托实施业财融合往往只停留在财务核算层面，主要从事记账、算账、报账等事务性工作，共享平台的作用远远没有得到发挥。

质量效益导向下的财务转型，要以财务共享中心为技术平台，在对事务性工作集中处理、共享服务的基础上，为质量效益导向的战略决策和业务决策提供高质量的财务支持，在风险控制、预算管理、业绩评价方面提升财务管控能力。财务共享中心事务性工作的集中办理有效地保证了合规性，但对质量、效益的控制还需要财务人员运用财务数据和业务数据进行综合分析判断，并运用恰当的管控手段进行控制。预算绩效指标体系的构建和控制指标的选择、指标赋值都要求财务人员准确理解企业战略目标和战略路径，对财务数据进行综合分析和预测，将质量、效益方面的财务指标转化为各层级业务单元和管理单元可管控的业务指标；业绩评价需要财务人员运用财务共享中心提供的财务及相关业务数据，以战略为导向，结合大数据，从财务和业务两个维度进行综合性分析与评价，通过评价找出影响质量效益提升的业务原因和管理原因。上述转型不是随财务共享中心的建立而自然实现的，需要财务人员基于财务共享中心的信息生成和提供方式，不断探索数据分析模式，不断积累经验，不断适应来完成，并将其拥有的知识和经验融入信息共享平台，通过数据训练和机器学习的方式不断完善，最终形成业财高度融合、人机高度融合的质量与效益控制、预算管理、业绩评价的智能化系统，为管控型、战略型财务提供微观大数据。

4.充分运用大数据技术进行预测、控制和绩效评价

大数据包括微观大数据和宏观大数据。微观大数据是企业内部集时间序列的历史数据、各时间点的财务数据与业务数据为一体的数据；宏观大数据是企业从第三方购入的综合数据库。财务在服务于质量效益提升战略的制定和实施过程中，不仅需要运用财务共享中心提供的企业层面微观大数据，同时也离不开对宏观大数据的运用。企业成长模式转型中所确定的质量效益目标是具有先进性的质量效益目标，这种“先进性”体现在两个方面：一是基于企业的成长轨迹和当前实际的“先进性”，既基于当前实绩又超越已有业绩的“先进性”；二是在同行业质量效益相对位置中有所提升的“先进性”。无论是作为目标还是落实目标的指标体系确定、战略实施管控，还是绩效评价都需要以上述两方面的先进性为依据。

目前，宏观大数据平台的数据覆盖面及准确度已基本能够满足企业对宏观数据的需要，企业微观大数据虽程度不一但也具备了不同程度的基础。下一步要解决的关键问题是如何提高数据获取和解读能力。数据获取指大数据中，企业以质量效益为导向的战略管理需要获取哪些数据，也就是说识别出与企业财务决策、控制和评价具有相关性的数据。数据解读是指深度了解数据的经济含义、数据相关性依存的环境、相关性方向和程度、暂时性影响或趋势性影响。质量效益目标是企业在运用宏观数据和微观数据进行预测基础上，综合考虑已有业绩、行业标杆、影响供求结构及数量的长短期因素来确定的。质量效益导向下的财务控制需要企业运用宏观数据和微观数据准确分析目标与实绩差异的原因并采取针对性控制方法。企业业绩评价不仅需要采取以自定目标为标准衡量绩效而进行经营业绩评价的传统做法，还需要采取将企业自身业绩与同行业业绩进行比较的业绩动态分析方法。财务共享平台的日臻完善已将财务人员从繁杂的日常财务数据加工中解脱出来，充分挖掘微观大数据和宏观大数据的价值，服务于财务转型、助推企业质量效益型发展模式是今后一段时间财务人员面临的共同任务。

四、结 语

在中国经济进入中高速发展期以及国际产业链重构背景下，规模速度型增长方式向质量效益型增长方式转化是我国企业建立完整产业链、提高在产业链中的竞争力的必然选择。要提高财务管理对质量效益提升战略的支撑能力，企业财务必须以质量效益为导向，转变传统工作方式，围绕科技创新、商业模式创新，从业财一体的角度实施财务管理模式转型，实现核算型财务向以分析为基础的战略管控型财务转化，并充分运用企业内部信息和宏观数据，从预测与决策、过程管控、业绩评价三个维度为质量效益型发展模式保驾护航。

注 释：

①《2020中国制造强国发展指数报告》是由中国工程院战略咨询中心、机械科学研究总院集团有限公司、国家工业信息安全发展研究中心、南京航空航天大学联合组成的中国工程院制造强国战略研究课题组，自2013年起共同开展的长期战略咨询项目，旨在基于世界银行、世界贸易组织等权威机构的最新数据，应用制造强国评价指标体系测算典型国家制造强国发展指数，对我国制造强国发展进程进行总结及未来发展趋势进行预判，以期为中国制造由大变强提供有益借鉴。

②《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》提出，强化企业创新主体地位，促进各类创新要素向企业集聚。

③根据《企业会计准则第6号——无形资产》，企业的研发项目支出区分研究阶段支出与开发阶段支出。研究阶段支出应当于发生时计入当期损益，开发阶段支出同时满足相关条件后才能确认为资产。

④我国《企业内部控制基本规范》指出，内部控制旨在实现以下五类目标：企业战略；经营的效率和效果；财务报告及管理信息的真实、完整；资产安全；遵循国家法律法规和有关监管要求。企业建立与实施内部控制应当遵循五项原则：全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则。企业建立与实施有效的内部控制，应当包括五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、内部监督。

⑤根据东方财富Choice数据库2020年年报数据进行统计。