深化区域教育联盟背景下的校长履新策略——以四川省成都市“深化区域教育联盟发展”为例

□李 正

为加快推进教育现代化，促进教育优质、均衡、可持续发展，成都市共建六个区域教育联盟，建设更广范围、更高平台、更深层次的“大交流共同体”，旨在进一步完善区域教育联盟运行机制，促进联盟共同体成员之间协同发展，践行“管理共进、资源共享、人才共育、生态共建、文化共融”的“五共理念”，建设教育强市。在这样的背景下，“校长履新”成为常态，对校长的能力提出了新的挑战。如何提升本领、形成工作策略，迅速适应新形势的需要，成为摆在每一位履新校长面前的现实问题。

一、对校长履新的界定

校长履新，一般分为岗位提拔和岗位交流两大类。岗位提拔分为中层提拔为副校长，或副校长提拔为校长（或主持工作的副校长）；岗位交流分为校内岗位交流（分管业务调整）、校际岗位交流（任职区域调整）。本文主要分析“一把手”校长的履新问题。

二、校长履新的开局瓶颈

校长履新，如同下棋布局，面对陌生的环境，总会小心翼翼，以求突破瓶颈，让管理工作顺利开局。履新校长的开局瓶颈大致有三，即会面临“三不熟”的问题：一是“业务不熟”；二是“人员不熟”；三是“环境不熟”。

（一）业务不熟

一是部分校长因刚提拔到校长岗位（含主持工作的副校长），在原来的分管领域中颇有建树，但对于统领全局、“运筹帷幄”来说，还是地地道道的“新手”。二是部分校长刚交流到不同学段的领导岗位，如初中校长交流到九年一贯制学校或者小学，他们有自己的擅长领域，也有自己陌生的工作。新任校长如果想要做到“新官上任三把火”，有力、有序和有效地开展管理工作，就需要花时间去了解、去熟悉、去辨析新分管学校的发展历史、办学理念和特色，从一个“门外汉”，变成“业内精英”。

（二）人员不熟

本土成长、原校提拔的校长相对较好，对教职员工、学生、家长和社区群众有大致的了解。但就其身份来看，关注点不一样，熟悉度自然不一样。一位分管教学的副校长提拔为校长，对教研组长、备课组长和大部分专业教师的教学、教研、教改情况基本上了然于胸；而一位分管德育安全的副校长提拔为校长，对上述人员不一定全部了解，但对团委书记、少先队辅导员、年级组长、班主任、德育安全干事却能够做到如数家珍。

直接“空降”到本区（县）其他兄弟学校，甚至跨区（县）交流任职的校长，上任之初，基本上是“两眼一抹黑，啥都不知道”。“空降”校长对党政班子成员、基层管理人员（教研组长、备课组长、年级组长、班主任）、教职员工要尽快了解、认识和熟悉，以便做到“有的放矢”。

（三）环境不熟

对于新提拔的校长，面临诸多陌生的环境，对于异地交流、空降任职的校长，虽然有相当的工作经验，但也面临同样的“不熟”难题，包括人事环境、工作环境、社交环境等。

原来作为“副手”，接触最多的是本校的书记、校长和分管领域的科长，与其他领导基本只是“碰面点个头、最多握个手、实质无交流”的现状；另外，接触最多的同事是校内分管领域的中层干部、科室干事、业务能手和相关教职员工，对其他同事属于“知道其名字、晓得其大事、不明其家底”的粗浅式认识；现在岗位变为“一把手”了，对分管教育的市、县（区）领导、局长、副局长、属地的镇（街道办）党政负责人、分管教育领导以及所有科长、副科长都有汇报工作的可能，对辖区的派出所、卫生院、市管所、城管中队、消防中队等负责人都有工作上的交集，这些都是全新的人事环境、工作环境和社交环境，需要新提拔校长尽快熟悉。

有些校长原来已是“一把手”，对如何尽快熟悉人员、调研工作和融入社交有自己的秘诀，这些经历虽然可以提供参考和帮助，但到了新的学校同样面临陌生的人事、工作和社交。

“同质化”平调对校长挑战性不是很大。如从一所农村学校调到另一所农村学校，从一所城镇学校调到另一所城镇学校，从一所优质学校调到另一所优质学校，从一所薄弱学校调到另一所薄弱学校，从一所小学调到另一所小学，从一所中学调到另一所中学，这些都属于“同质化”平调。看似陌生，但也熟悉，陌生的是不同的人员、不同的环境、不同的特色，熟悉的是相同的业务、相似的操作和相近的流程。

相对而言，“异质化”跨学校调动，才是对校长的全面考验。首先，考验的是校长的自身心态，“从弱校到强校”“从农村到城镇”，对校长而言，“上级认可”的心理优势明显，能在一定程度上帮助校长履新克服环境不熟的困难。“从强校到弱校”“从城镇学校到农村学校”，对一部分校长而言，“被贬受冷遇”的情绪客观存在，极有可能会在一定程度上加重环境不熟造成的负面影响。其次，考验的是校长的适应能力，重点考验的是校长熟悉人员、调研工作、融入社交的能力和“尽快烧旺三把火”的水平。

三、校长履新的常见误区

环境心理学研究成果表明，在陌生环境下，人通常会产生焦虑感、孤独感和暴躁感。[1]在这“三感”的叠加作用下，履新校长容易踏入“四不精准”的误区，或诋毁前任做法，或照搬他校经验，或仓促上马新政，或迟迟不见新招。

上述误区之所以谓之“四不精准”，主要体现为：“对传统优势认识不精准”“对新校实情了解不精准”“对制度改革操作不精准”“对民情民意调研不精准”，其负面作用不可小觑。诋毁前任的做法，易使校长与前任的跟随者对立；照搬他校经验，易与现在的部属和基层管理者对立；仓促上马新政，易与既得利益者对立；迟迟不见新招，易与盼望改革者对立。校长履新，如履薄冰。校长一旦陷入这些误区，容易直接影响人际关系，阻碍工作推进，减少履新认同，因此应引起新任校长的高度重视。

四、校长履新四策略

履新校长要有既来之，则安之；先安己心，再安人心；先定己思路，再探新出路的良好心态。大部分校长认为，履新初期，需要校长深入了解新学校的情况，对人和事做到充分理解、真诚谅解。只有这样，才会有效破解学校发展过程中的种种难题。

（一）了解——校长履新的前提

因为有校长履新的“三不熟悉”存在，因为有误闯“四不精准”的可能，对校长而言，深入了解新学校的情况显得尤为重要。校长需要了解的内容很多，研判的地方也很多，大致如下：了解分管业务或全局工作的传统做法，分析其利弊；了解师生及家长对传统做法的知晓率、参与度和满意度，评价其优劣；了解师资（包括自己）的长处与不足，思考构建新团队；了解班子成员德、能、勤、绩、廉等概况，酝酿优化管理结构；了解区域社情民意和文化特色，寻求融入结合点；了解教职员工及学生对学校管理、队伍建设的意见或建议，进行整理归类找到管理工作的“突破口”。

毛泽东同志曾经说过：“没有调查，就没有发言权。”只有了解更多，才能保证“兼听则明”；只有剖析更准，才能体现“刨根则深”。作为“新掌门人”，履新校长唯有多看、多问、多听、多思，才能掌握大量的第一手信息，才能为游刃有余地“庖丁解牛”做好准备。

（二）理解——校长履新的基础

没有理解，了解的过程就会变得生硬、呆板，甚至引起被访者的反感；没有理解，会让履新者对新业务、新人员和新环境产生不好的第一印象，无法排除这些干扰因素的影响；没有理解，就无法取得“新班子”的信任和认同，校长在新的岗位上就会举步维艰。只有充分理解新岗位的困难，理解新团队的诉求，校长才能找准突破口，抓实切入点，在新岗位上力争实现“常规中出彩、继承中发展、破旧中立新”的良好效果。

如果是从“强校到弱校”“从城镇到农村”交流任职的校长，更应该注意“充分理解”。相对来讲，城镇的优质学校与社区文明指数高，家长与群众的素质也比较高，学校周围环境的治理也比较好，教师的敬业精神也比较高。长期工作于这种正能量强、主旋律响的学校，校长的定位自然高，要求也自然高。校长如果调到偏远农村的薄弱学校“扶薄”任职，难免会有一些失落情绪。校长情绪的变化，其来源本质是对原校的“三不弃”，即不愿意放弃原校的资源、原来的策略和原有的优势。校长一厢情愿地照搬照套原来学校的经验，殊不知新校有新难点、新焦点和新盲点，需要履新校长充分理解并重新布局。原校的“三不弃”可以作为新校的借鉴经验，而更需要的是如何突破新校的“三个点”。

（三）谅解——校长履新的关键

在人际交往中，理解较易，谅解很难，原因有三：其一，师生家长对履新校长不熟悉，有些家长不愿意深入交流观点，貌似敷衍的谈话有可能加深双方的隔阂；其二，履新校长往往以管理者身份自居，如果不注意有效融合人、事、物，极易成为“孤家寡人”；其三，谅解需要双方坦诚以待，需要自己的大度，只有双方心灵互通，方可真正理解并真心谅解。

有了真诚谅解，履新校长会客观看待干部的管理水平、教师的教育教学能力、学生的综合素质现状、家长的群体倾向性特征，就不会“横挑鼻子竖挑眼”，就不会“看不惯这样那样”，就不会“恨铁不成钢”。有了真诚谅解，班子成员、教职员工、家长学生、社区群众才会接近新校长、接纳新面孔和接受新观点，才能“心往一处想，劲往一处使”，才能众志成城，共克难关。

（四）破解——校长履新的“亮剑”

履新校长要成功亮剑，需做到“四多”，即“多倾听（意见建议）、多思考（瓶颈出路）、多交流（思想方法）、多权衡（利弊得失）”。“四多”离不开履新校长自己的思考和研判、班子的执行和反馈，离不开同仁的切磋和交流、实践的磨合和矫正，更离不开专家的引领和指导、领导的关心和支持。

履新校长要成功亮剑，需做到“四合”，即“合法（合乎法律）、合情（符合校情）、合作（合力完成）、合并（合旧并新）”。“四合”需要履新校长具有依法治校的意识、实事求是的态度、汇聚人心的魅力和推陈出新的能力。

履新校长要成功“亮剑”，需避免“全面开花”。在“三不熟悉”“四不精准”的履新背景下，“全面开花”意味着“全体动员、全面开展、全员参与、全程跟进”，盲目好大喜功，一味贪多求全，往往忽视了实情、忽略了现状，结果自然是事与愿违，效果当然是事倍功半。履新校长宜从“大处着眼，小处着手”“长项带头，短板随后”，先树信心，再树品牌，稳打稳扎，循序渐进。

履新校长要成功“亮剑”，需避免“另起炉灶”。原有的传统做法不管怎样，都有坚定的政策支持者，都有稳定的既得利益者。不改不行，不变不行，但是改得面目全非也不行，变得“另起炉灶”更不行。履新校长此时应当好“统战部长”，不要一拿到话筒就直奔新方案的必要性、重要性和紧要性，而要分析传统做法的可取之处、不适之处和调整之处，这样才能做到顺理成章、水到渠成，实现“既要让拥护改革者坚决跟从，也要让既得利益者坚持随从”的统战目标。

履新校长要成功“亮剑”，需深入了解并认真贯彻执行近年来中央关于教育的若干指导意见、教育部的最新工作部署以及地方教育行政部门倡导的办学思想。既然是“履新”，就应该“求变”，履新校长要做到借势而为、顺势而变，不牵强附会、不劳师动众，便会美丽蜕变，便会涅槃重生。

履新校长要练好“亮剑”基本功，做到有效、有序、有力破解难题。履新校长如果“亮剑”成功，就能事半功倍、威信自树、根基自稳；“亮剑”成功，就能学生成才、教师成长、学校成名；“亮剑”成功，履新校长就能做到精心育人、精细管理、精准扶薄。

因为教育是炼的技术，所以履新校长对自己要“狠”。一是对待自己的缺点要“狠”，要下定决心改正；二是对待自己的弱点要“狠”，采取措施提升；三是对待自己的盲点要“狠”，要擦亮眼睛看清楚。

因为教育是精的学术，所以履新校长看问题要“准”。一是调查问题要“准”，履新校长要亲自深入一线摸准基础信息；二是分析问题要“准”，履新校长要冷静深入思考，寻求最佳解决途径；三是解决问题要“准”，履新校长要自觉维护群众利益，确保学校的安全稳定。

因为教育是慢的艺术，所以履新校长对别人要“等”。一是信息反馈要“等”，给予他人思考的时间；二是改正错误要“等”，给予有错者转变的时间；三是期待成功要“等”，给予教师、学生成长的时间。常言道，性急吃不了热豆腐。急功近利，只会让履新校长浅尝即止，改革事业半途而废。

成都市“深化区域教育联盟发展”实践模式，是积极践行“创新、协调、绿色、开放、共享”新发展理念的有效探索。深入了解、充分理解、真诚谅解、有效破解的校长履新策略，需要校长去默默践行，履新校长要提高自己的修养和管理能力，对自己要做到“狠、准、等”，争取顺利完成破冰之旅，尽快进入新的角色，摸清新学校的情况，团结和带领全体师生开创新局面。