基于流程的公司组织结构优化探讨

2021-12-01刘钊郑州创泰生物技术服务有限公司

营销界 2021年4期

刘钊(郑州创泰生物技术服务有限公司)

如今进入21世纪，在经济全球化、互联网加强信息互通的的时代背景下，外部环境变化是日新月异的，市场上的竞争也日趋激烈。随着世界各国工业化能力的全面提升，为了应对市场情况的变化，发挥企业自身的经营潜能，很多公司都在公司内部的组织结构上相应变革，以适应国际化发展理念。

■ 当前我国职能型结构公司遭遇的困境

国内近些年的劳动力成本大幅上升，产品同质化严重，很多公司尚未探索出独属于自身的创造力，因此压缩了公司的生存环境。这就进一步凸显了公司组织职能型结构的弊端，首先是在人员分工上过于细致，导致部门众多，割裂情况严重，没办法集中力量办大事。其次是公司自上而下的层级关系过于复杂，很多管理部门的职能不够清晰。在工作指令上传下达的过程中，难免因为信息的传递，使信息不断衰减失真，从而影响决策的科学性。过于复杂的层级关系和组织结构，同样影响着反馈渠道的畅通。最后，在这种相对僵化死板的组织结构中，身处其中的工作人员往往更多关注自身工作压力，因此降低了工作积极性，进一步影响了劳动生产率的提升。凡此种种，都严重阻碍了公司的综合发展。这就要求公司能够痛定思痛，找到有效的解决方式，在公司组织结构端做出具有战略意义的变革，从而适应市场竞争，保证公司的长足发展。

■ 组织结构的相关概念

（一）公司战略与组织结构流程之间的关系

组织结构具有分工协调的功能，是能够保障战略实施的必要手段。公司可以通过组织结构，将自身的战略目标转成某一种体系制度，与公司日常生产经营活动相融合，对公司业务形成较好的指导与协调，从而保证能够更好完成公司战略。美国学者钱德勒认为，组织战略是组织结构的大前提，公司组织结构也会对公司核心生存力产生较大的影响。

公司的矩阵式管理通常包含了组织架构和流程运作两个方面。组织架构可以使组织成员分工更加明确，流程运作使组织成员更加明确，让整体的管理效率大大提升，实现了各种资源的合理调配，促进公司战略目标的达成。

若轮到以流程为核心和以职能为核心的公司之间的不同，根本区别在于保证公司正常生产经营的基本结构存在差异，而非公司宏观层面的运营流程。这主要有两个层面的差异。首先，传统公司中的部门，通常职能较为单一，而且这些部门通常负责不同的任务，这些任务汇集一起组成了特定的流程。但是在以流程为核心的公司，公司的部门和流程都不是刚性的，恒定不变的，而是需要根据市场发展情况和公司自身战略目标，做有助于公司发展的增减与改变。在此情况下，公司的基本组成单元就是流程。另外，传统公司中，在各部门不同的职能体系中，涵盖了流程的概念，导致没有专人对流程负责，让流程丧失了整体性，变成了各种任务流片段，反映到宏观层面，便是屡见不鲜的任务冲突与脱节现象。如果是以流程为核心的公司，就可以选出专门的流程主持人，负责对整体流程进行把控，再由专业人员组成的专业团队，负责流程的实施。这就让流程具备了可观察、可控制和可调整的特性。要求公司对传统约定俗成的运营模式进行合理的筛选与摒弃，构建以工作流程为核心的工作体系，探索出新时代适合公司的经营方式，进而适应激烈的市场竞争。公司运营通常是围绕着具体部门和任务进行组建的，组织管理一旦面向流程，公司运营的中心就会转向核心流程，从而让优化公司组织结构和改进业务流程两者之间，实现相互促进。

■ 优化公司组织结构的方法

（一）流程再造内容和其组织形式

流程再造能够大幅提升公司绩效，主要是基于对公司流程的再思考与再设计实现的。流程再造就会在一定程度上，改变企业传统的经营生产方式，对于流通方式也会产生一定的影响，重点体现在对工作方式进行再思考与革新，主要包括以下内容：首先是对核心流程进行识别与分析，然后对该流程的关键绩效目标进行科学规定，并设计新的流程。作为战略成功实施的关键保障，核心流程主要负责将主要输入要素变成各种输出活动，让输出活动更有价值。识别并评估核心流程的工作，主要是通过绘制流程图的方法实现，这些流程图能够更清晰展现产品服务周转过程所需要的活动资源分配。流程的评估活动，还能依据活动的附加价值综合分析，其实质也就是对活动、产品、服务为公司发展带来的价值进行分析。流程再造的重点任务是对现行流程进行二次设计，以便取得更加具有突破性的成就。

流程再造是公司组织结构再造的必要途径。国内外大型公司的先进经验早已有了定论，详尽科学的工作流程是新式公司组织结构得以良好实现的必要条件。相应的，如果公司在流程设计与实施层面能力不足，则会对公司组织结构更新，产生较大的影响，使后者遭遇较大的困境。流程再造的根本目的，就是改变“以谁为主”的工作模式，将传统纵向管理的职能为主，转变成一体化管理的流程为主。流程的再造革新采用项目制，在任何具体流程之内，视工作任务进展情况和要求情况的不同，组建专门的流程工作组，组内人员将从各职能部门抽调。

这种临时组建的流程工作组，本质上是一个平行组织，具备双重职权等级关系，叠加至原来职能结构上。这种工作模式下，职能系统与流程业务管理系统的职权会互相交叉，对构建新的流程管理组织形式大有助益，进一步提升了组织有效性。需要公司在进行组织再造工作时，一定要重视整合流程与工作小组工作。

（二）再造业务流程与管理流程的主要表现形式

1.主要业务流程

再造之后的业务流程主要环节有：开发新产品、编制生产计划、采购原材料及销售产品。

首先是新产品的开发。具体的流程为先对新产品进行充分的开发和科学的调查，然后立足于企业发展规划，决定是否进行新产品的开发。若确定开发决策，则需要引进相关的工艺，设计少量样品，并对样品进行试制和鉴定。如果能够达标，则可以进行小批量生产，最后进入市场销售。如果是跨部门情况，则流程工作小组会分成三个类型，产品评估小组、专家组与产品开发小组。

然后是生产计划调度。首先是编制销售计划，对销售计划做适度平衡，确定编制生产计划，最后根据生产计划进行相关的实施调度工作。在此流程中，生产部门和销售部门之间应当加强沟通，生产应根据销售计划确定生产计划，销售部门及时反馈各种销售信息，确定生产计划是否需要调整。

接下来是原材料采购。先由供应商选择原材料，当采购交易执行之后由供应商统一管理。公司应当保证业务集中管理，成立采购中心，负责维护采购系统并保证应有的协调性。各个不同的业务单元需要在选择供应商工作方面负起责任，同时保证共享类别与特定类别的采购工作落实到位。

最后是产品销售环节。产品销售环节可以分成具体的售前流程、在售过程与售后过程。其中涉及的业务主要有产品促销、合同管理、库存管理以及售后服务等等。各个不同的业务单元应当落实组建销售团队的相关工作，负责日常的销售工作。

2.主要管理流程

再造之后的管理流程主要有战略管理、投资决策。

首先是战略管理层面。其主要流程为现行收集信息，明确集团目标使命，根据目标使命，完成战略方案的设计工作。当设计工作完成之后，对设计结果做出科学评价和决策，进一步对战略方案的执行情况进行必要的实施和控制。该流程体系中，归口管理部门是整个公司的战略规划部门，做日常的信息收集工作，明确公司发展愿景，保证横向业务沟通汇总的畅通性，对可能发生的工作冲突做好协调工作。战略管理小组会根据职能的不同，制定出不同的战略。当公司领导层对战略实施方案做出决策之后，战略规划部门再依据实施战略的反馈情况，及时对战略进行纠偏。

然后是投资决策，工作方式和战略管理大同小异。先进行信息收集，再确定投资预期目标，论证过可行性的前提下，敲定相关方案。公司会有专门的投资管理部门负责上述工作，经过领导层决策后，形成专门的书面文件。