大学作为锚机构：宾夕法尼亚大学的探索与经验

刘爱生　李悦

摘要： “锚机构”作为一种概念，是用来理解基于地方的机构在打造成功的社区和地方经济中所扮演的核心角色。通过剖析宾夕法尼亚大学可以发现，在知识经济背景下，大学利用其巨大的资源杠杆能力，也基于自身出于稳定发展的现实需要，他们逐渐承担起“锚机构”的角色。大学天然具有“锚机构”的基因，但并不表示他们自动地就能发挥潜力，需要其转变办学理念、调整战略规划、强化校长领导，以及完善内部治理结构等，才能充分发挥他们“锚机构”的功能。对于中国大学而言，尤其是西部和东北地区的研究型大学，如何扮演“锚机构”的角色，是大学领导者需要认真思考的一个命题。

关键词：锚机构;宾夕法尼亚大学;办学理念;战略规划;大学校长;治理结构

中图分类号：G649.1 文献标识码：A文章编号：1672-0717（2021）06-0114-11

在20世纪60年代，随着去工业化、全球化和新自由贸易政策的推行，美国的传统工业部门遭受重创，基于制造业的经济逐渐走向衰败，政府的财政危机不断加剧，许多以传统制造业为经济支柱的城市发展状况日益恶化，普遍面临着失业、人口流失、学校教育质量低下、世代贫穷等问题。然而，到20世纪90年代，随着知识经济的迅速发展，与知识紧密相关的产业在美国GDP中的比重首次超过50%。在此背景下，尽管制造业、建造业、零售等行业陷入衰弱之境，但诸如高校、医院等机构的发展仍呈欣欣向荣之势，它们宛如“定海神针”，又如“大船之锚”，维系并推动着周边区域的复兴和发展。事实上，在欧美的许多城市，这些机构所展现的经济力和雇佣的员工数已经超过传统的产业。鉴于此，西方社会强烈意识到那些“稳定的地方资产”的经济和社会发展意义，并鼓励它们利用自身的资源解决所在社区面临的教育、经济机会和民众健康等核心议题[1]。在此基础上，“锚机构”（Anchor Institutions）的概念日益受到人们的重视，被美国、加拿大、英国等西方发达国家广泛接受。

一、何为“锚机构”

（一）“锚机构”的内涵

2001年，在美国阿斯彭研究所①（Aspen Institute）举行的“全面社区行动”（Comprehensive Community Initiatives）圆桌会议上，凯伦·安德森（Karen Anderson）等人第一次正式提出“锚机构”这个概念。他们指出，“锚机构”是一个城市的核心机构，它们重要的基础设施都位于某一特定的社区内，因而不太可能搬走;它们在发挥主要功能的同时，通过为地方经济作出战略性贡献，从而在地方上扮演了重要且广泛认可的角色。发展到今天，“锚机构”已成为一种新的范式，用以理解基于地方的机构（Place-based Institutions）在打造成功的社区和地方经济中所扮演的角色[2]。“锚机构”的核心特征如下：

第一，扎根特定社区，与社区经济社会发展契合度较高。“锚机构”基于投资、使命以及与顾客和雇工的关系，深深扎根于地方，很难轻易移动，这不同于大多数追求商业利益的企业。大多数企业往往会根据市场、资源和人才需求进行搬迁，并不能保证能够长远地服务于特定地方社区。由于长期扎根社区，持续对接社区发展需求，“锚机构”与社区经济社会发展契合度较高。

第二，规模庞大，具有强大的需求和购买力。“锚机构”通常是其所在城市的大型雇主，会对地方经济发展产生重要影响。比如，他们将用于购买商品和服务的采购资金更大比例地转向地方社区，面向社区雇佣更多的劳动力。麦克库安（McCuan）指出，机构的规模很重要，纽约长老会医院（New York-Presbyterian Hospital）拥有15 078名员工和26亿美元的收入，显然是纽约市的一个“锚机构”[3]。

第三，非营利性和公益性。“锚机构”与营利性组织机构有着本质的区别。“锚机构”的经营和运作不以谋求利润为目的，不追求投资的经济回报，而是以促进公益事业为宗旨，开展公益性活动。大多数研究者在列出“锚机构”时，只涵盖了非营利性组织，如大学、医院、大型图书馆、博物馆、市政企业、艺术中心和宗教机构等。相反，大部分私营企业运作遵循的信条是利润和市场，一般不能担负起为社区提供公共服务的职责，因此不能被称为“锚机构”。

第四，肩负社会责任。“锚机构”身处社区，享受着政府和社区纳税人的巨额资助，它们有责任回报社会，主动去解决当地社区面临的现实问题，为社区和所在城市创造长远福祉。承担社会责任，与地方建立互利互益、可持续性的合作伙伴关系，不仅是“锚机构”的必备特征，也是“锚机构”的长期发展使命[4]。

在诸多“锚机构”中，高等教育机构和医疗中心属于最为重要、最为典型的两种。这类机构通常都与地方建立了互益、可持续性的关系，并致力于解决当地的社会问题，促进社区的长远福利。一言以概之，这些机构承担起了社会责任，扮演着引领地方的经济、社会发展的角色。

（二）大学的“锚机构”角色

大学的“锚机构”角色是大学社会服务职能的拓展与衍生，但不同于一般意义上的社会服务，“大学作为锚机构”作为一种概念，有着更为深刻、丰富的内涵。它要求大学走出象牙塔，植根于社会，利用自身蕴含的多重资源和强大的资源杠杆能力引领城市的经济、社会发展，从而实现大学与社会的共生。这是因为无论在组织结构层面，还是在地理环境中，大学都内嵌于周边整体系统中，以一种在区域内完全参与的方式进行管理，而非零碎、孤立地存在着。大学在凭靠地方实力进行自我发展的同时，也肩负着反哺地方的重任，他们需根据社会发展需求作出相应的反应与调整[5]。

“锚机构”作为大学服务社会的指导理念，是一种公益性的社会参与，与在市场化影响下的大学的商业创收有着本质的区别。大学的市场化参与主要缘自大学对维系自身运作及发展扩张的资源需求，目的是谋求直接的经济利益。当大学出于谋利动机而进行社会服务，往往会演变为狭隘的服务于社区经济发展以及功利化地追求金钱价值。然而，“大学作为锚机构”这一理念并不是将大学中具有商业潜力的科研成果直接從大学转移到市场中盈利，或者为满足商业化技术需求进行专门研究，而是将大学本身变成带动地方经济发展的核心和地区经济的活跃参与者，致力于能够进行成果转换的研究以及培育新型企业和实干家。此外，大学的“锚机构”角色，要求大学将科学研究与现实问题相结合，尤其是当前社区、城市乃至全球面临的紧迫问题。“锚机构”强调的是大学在社会责任意识的驱使下自主地参与社会，创造的是大学与社会的共享价值，实现的是大学与城市的深度融合和互利共生。

“大学作为锚机构”这一概念，开创了大学引领当地社区、城市发展的新模式，它包含四个基本要素：第一，通过创新思维发挥自身科研能力，增加国家在知识经济时代的竞争优势。第二，向地方企业和其他非营利性组织提供广泛的、以知识为核心的服务;第三，培养当今时代所需要的人才，以应对新时代带给社会的挑战;第四，为地方文化、社会和教育的复兴与发展提供充分的支持与服务。第一个要素涉及创新，大学通过创造性的思考，分析如何利用自身在知识生产方面的优势来创造经济效益。第二个要素侧重于通过制定员工培训计划、建立员工管理咨询平台、制定新兴企业创业培训计划以及协助初创企业发展策略，以强化地方企业创收。第三个要素是通过学校变革协助整个城市地区的复兴与发展，这是社区发展工作中的重要一环。第四个要素强调的是高等教育对社区经济发展的最根本的贡献在于施教于人，提高民众受教育水平并为终身学习奠定基础。

此外，大学还扮演着城市中对其他“锚机构”的召集者角色，起到沟通地方其他“锚机构”的桥梁作用。如前所述，在一个社区或城市之中，“锚机构”包括大学、医院、艺术中心、宗教机构，以及大型博物馆和图书馆等。其中，大学是最为核心的“锚机构”（还包括医疗中心）。但是，大学不是万能的，一方面既有可能受制于资金不足、资源短缺，另一方面也有可能受制于自身的研发能力。在这种情形下，大学可以利用大量的外部资源来执行社区发展计划。大学转变“推动城市革新的主力军”的单一角色，转而把自身看作一个中介机构，整合并联动社区其他利益相关组织，将社区视为地方发展的共同参与者，并高度重视社区和居民的能力建设，制定更广泛、更多样的地方发展计划。

二、大学何以成为“锚机构”

在某种意义上，大学天然就是“锚机构”。因为除非受战乱、政治干预等不可抗因素影响，大学通常自始至终都立于地方，不会轻易搬动，而且大学的办学规模通常较大，不以营利为目的。但是，为何直到20世纪90年代，大学才被看作一种典型的“锚机构”？

为了更好地回答这个问题，下文将以宾夕法尼亚大学（University of Pennsylvania，以下简称“宾大”）作为个案展开论述。宾大是一所全球顶尖的私立研究型大学，1740年创建于美国宾州费城的市中心地区，1948年在费城西部收购大片土地扩建成今天的校园。之所以选择宾大，是因为它被奉为大学引领城市社区发展的典范，曾被美国住房及城市发展部（Department of Housing and Urban Development）部长肖恩·多诺万（Shaun L.S. Donovan）称为“城市发展领导者”[6]。作为人力与资本的集散地，宾大充分挖掘自身潜力，与政府部门和私人机构合作，共同致力于西费城社区的生活、经济和社会发展，进而成为西费城社区稳定之锚。

（一）强大的资源杠杆能力

在知识经济时代，创造并分享新知识是促进经济发展并保持经济活力的关键。大学（尤其是研究型大学）作为知识的创造者和传播者，已从社会经济舞台的边缘走向中心[7]。2003年，美国“竞争内城倡议组织”（Initiative for a Competitive Inner City）和“城市首席执行官”（Cities for CEOs）联合发布的报告《利用高校促进都市复兴：一份行动议程》（Leveraging Colleges and Universities for Urban Economic Revitalization： An Action Agenda）指出，大学可以在6个领域促进落后区域的经济发展：购买商品和服务;雇佣;开发房地产;创设企业孵化器;为企业提供咨询和建立网络;人力资源发展[8]（P12）（参见图1）。

具體到宾大，其强大的推进西费社区发展的资源杠杆能力体现在：第一，将更大比例的采购资金分配给社区，为当地居民、少数族裔和妇女供应商等弱势群体提供更多与大学进行商业往来的机会。宾大采购部主任拉尔夫·梅尔（Ralph Maier）指出，“在20世纪80年代推出‘面向西费城采购计划时，我校本地采购支出约为80万美元。到2008年，宾大的本地采购约为9500万美元，从本地企业采购的比例从11%增加到了13%，向本地少数族裔企业采购的比例从9%增加到了11%。”[9]（P29）第二，从社区雇佣更大比例的劳动力，为当地居民提供就业机会。截至2019年，宾大在费城雇佣的员工超过40 000人，为费城最大的劳动力雇主。2020年受新冠疫情影响，宾大多达1 500名后勤人员的工作受到影响。为了帮助他们渡过难关，宾大额外提供400万美元补助[10]。第三，解决地方和区域的劳动力需求，帮助本地居民获得就业机会并培训与实际工作相关的核心技能。第四，培育新的地方社区发展企业，包括非营利性的社会企业。在资金筹备方面，宾大建立支持当地企业创建和运营的贷款基金，并且将资金存入支持社区发展的金融机构和少数族裔拥有的银行，为地方企业的发展提供更大的资金池;与此同时，宾大还创设企业孵化器，为新兴社区企业的发展壮大提供良好的培育环境。第五，担任顾问或网络构建者，把专业知识导入地方，促进地方能力发展。宾大不仅通过实物资源和教育项目来加强地方能力建设，而且为地方企业家开设讲习班并提供技术援助。第六，利用房地产开发推动当地零售和雇主资助住房的发展。2002年，学校投入1.5亿美元的捐赠基金进行社区住宅的再开发，并与社区发展委员会一道为居民提供可负担得起的租金和低收入住房，并且利用社区土地信托来维持永久的经济适用房[8]（P21-22）。

（二）自身稳定发展的现实需要

20世纪60年代，费城的制造业、建造业、零售业等行业陷入衰败，这不仅使地方政府陷入财政危机，而且使西费城面临着严重的人口流失和激增的失业与贫困人口。到20世纪80年代初，整个西费城人口比20年前下降了27%以上，超过13%的适龄劳动力失业，生活在贫困线下的居民占30%，甚至还有10%的居民须依靠公众援助生活[9]（P30）。这些问题引发了诸多问题，如西费城社区住房市场疲软，产生了大量的空置房产和废弃房产;商品和服务的需求量大幅下降，商业区减少;公共服务和公立学校教育的质量下降;犯罪率居高不下;种族关系恶化，贫困加剧。为保护校园免受社区侵害，宾大将校内建筑设计为背对社区，并设置了专门的校内街道系统。然而，结果却不尽人意——宾大的一名研究生和一名教师相继遭枪杀。造成这样局面的直接原因是：在校园扩建期间，宾大采取封闭穿过校园的城市街道、与社区“划清界限”的建筑布局以及收购大片社区企业和居民住宅的激进的扩张方式，激起了社区居民的强烈反对。

自此，宾大意识到大学的健康和生存能力与校园所在社区的稳定密不可分。周遭环境健康与否，直接影响到大学的长远发展。如果大学只专注于自身事务和利益，并试图通过建立围墙的方式把周边社区的各种问题挡之墙外，到头来还是会损害到自身稳定发展。宾大社区伙伴关系中心（Center for Community Partnerships）主任艾拉·哈克维（Ira Harkavy）形象地指出：“在肮脏、暴力和绝望的海洋中，大学也不可能独善其身成为物产富饶、自命不凡和风景优美的岛屿”[11]。大学必须要为城市发展作出贡献，这不仅是出于公共机构的基本义务，而且也是出于其自身的利益。哈克维用“开明的自利”（Enlightened Self-interest）术语来概括大学（尤其是都市大学）需要进化成“锚机构”、帮助社区复兴的原因[12]。

为了自身的长远发展，宾大主动承担起“锚机构”的角色。学校与社区建立一种互惠的伙伴关系，利用自身资源同其他利益相关机构一起投身地方事务，以解决当地的现实问题。从20世纪90年代初开始，宾大开始调整战略以应对社区安全、空缺和撤资问题，实行复兴计划。到20世纪90年代末，费城社区已经得到显著改善。社区居民真实感知到了新零售空间的开发、社区住房率提升、犯罪率降低和公共設施的改善，这些改善改变了西费城原先的发展轨迹。反过来，社区重振也为宾大的长远发展和社会声誉带来了实质性的益处。一方面，社区犯罪率的降低大大改善了宾大的校园安全状况。校园安全是大学育人、科研和服务社会等职能得以实现的前提。自1996至2009年，宾大校园财产侵犯和人身伤害犯罪率降低了50%，从1589起降低到了797起[13]。宾大为所有与大学有关的人员，包括学生、教职员工、校友、访客提供安全和受欢迎的校园环境，增加了宾大在招生和人才引进等方面的优势。另一方面，宾大在城市社区发展中发挥着引领者作用，提高了自身的社会声誉和社会影响力，获得更多公众信任，赢得了更多的来自政府机构、基金会和私人企业的捐赠。

三、宾夕法尼亚大学发展为“锚机构”的经验

其实，早在20世纪60年代末期，为了改善日益恶化的城市环境，美国逐渐加大对大学的财政投入。美国卫生、教育和福利部门以及福特基金会向各大学提供了数百万美元，用于与城市和社区合作开发项目。遗憾的是，这些资金没有产生预期的结果。在“象牙塔”和“走向十字街”的争论中，大学仅将城市与社区服务视为附加项目，并未触及大学核心的教学、科研体制。大学拒绝进行与政府、基金会和其他社区组织有效合作所需的内部变革，因此他们对当地社区环境改善的效果不够显著。宾大通过转变办学理念、调整战略规划、强化高层领导和完善治理结构，开启了成为社区之锚的引领者。

（一）前提：转变办学理念

宾大秉承着传授实用知识、服务社会的发展理念。宾大的创办者兼第一任校长本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）是典型的实践主义者，他秉持“将知识运用与社会实践相结合”的办学理念，强调培养学生的政策远见和创新能力，鼓励学生进行有影响力的社会行动[6]。然而，到二十世纪七、八十年代，宾大把主要精力放在追求学术声誉上，着重强调科研产出。这即便在一般意义上仍然是承担了社会服务职能，但实质上与其所在城市、社区产生割裂，其社会参与逐渐演变成了追求理论性质的教学与科研的附属任务。宾大将社会服务视为一种良好公民身份的象征，是一种道德义务，改善与西费城社区的关系是为了安抚批判者，以便获得更多社会捐赠，提高自身社会声誉和排名，为学校的招聘、招生和人才吸引增加优势[14]。此外，宾大将社区服务视为一种额外成本，他们认真地核算这一开支对宾大的整体财务影响并尽可能缩小这一成本消耗。

到20世纪90年代中期，由于饱受西费城社区经济萧条的现实困扰，宾大自身的发展也遭受连累，甚至连师生的人身安全都成了一个问题。在此背景下，宾大重新审视其办学理念：除了追求全球学术声誉外，重新将目光锁定在社区服务上。一个重要的转变是，宾大开始与社区利益相关者寻求合作，并将社区服务工作创造的成果视为一种“学校—社区”之间的共享价值：宾大将增加社区活力视为招聘、人才保留和生活质量长期成功的关键驱动力;宾大将社区服务视为自身整体发展战略必不可少的组成部分，并开始衡量社会参与活动对当地的劳动力开发、当地企业和其他社区利益相关机构的影响;宾大将引领社区发展工作看作增强“锚机构”的未来发展态势和学校竞争力的长期投资（参见图2）[14]。

（二）核心：调整战略规划

20世纪90年代初，经过董事会、学术规划委员会以及高层管理小组的系列讨论，宾大重新制定新战略计划目标，将社区振兴置于学校发展的优先事项。主要内容包括：利用资源促进经济和零售发展;改善住房并增加住房选择;建立社区公立学校改善公共教育;建设清洁安全的社区，等等。在此基础上，宾大开始与社区利益相关者共同实施一项举措——多管齐下的综合协同干预策略（Multi-pronged Integrated Synergistic Intervention Strategy），通过同时进行多个领域的再开发和复兴来实现广泛、系统的变革[15]（P18）。对宾大而言，这一战略代表的是其整体性思考、战略性执行、对新的机会持开放态度、与社区伙伴建立合作关系等发展理念。

1995年，宾大制定《西费城倡议》（the West Philadelphia Initiatives）。宾大在与社区利益相关者协商后，并且在宾大董事会的支持下制定了社区服务五项倡议：改善周遭社区的安全、服务能力;提供高质量、多样化的住房选择;重振社区的商业活动;加快社区经济发展;增加当地公立学校选择[15]（P19-21）（详见图3）。

宾大作为西费城社区的“锚机构”，承诺改变与当地、城市、区域、国家甚至全球的互动方式，在城市振兴工作中发挥主导作用。2002年，宾大董事会正式发布了名为“建立在卓越之上：下一步议程”（Building on Excellence：The Next Agenda）的战略计划。通过这一战略计划，宾大将社区服务作为学校优先重点发展事项，以“将宾大建设成为美国公认的城市大学领导者之一”作为战略目标。具体战略举措如下：

第一，为了扮演好城市学术领域的领导者角色，宾大在社会科学研究方面进行大量投资，尤其是针对公共政策和城市问题的研究，以及投资学术基础设施建设。具体行动包括，增聘城市研究专家型教师，以加强城市项目的开发和研究;通过建立城市研究教师小组，鼓励教师针对西费城社区问题进行的跨学科工作;协调现有的公共政策和城市教育项目，通过将从事公共政策工作和从事城市问题工作的教职员工聚集起来，资助联合活动，如讲座和研讨会等，探讨一种促进这些项目之间更紧密合作的机制。第二，宾大开发了广泛的西费城社区研究项目组，支持跨学科研究项目，包括人口的定期调查、城市与商业机构的合作、城市历史与政治发展、人口统计等研究领域;同时，宾大还建立了用于与西费城社区伙伴进行数据共享和政策分析平台，支持和鼓励社区伙伴关系发展，宾大资助该平台的核心基础设施和运营管理;再次，宾大加强了与西费城社区之间的学术联系，建立了独立的城市研究学者委员会，并且赋予该委员会足够的资金和权威，以评估宾大教职员工的社区服务活动是否符合宾大的标准。第三，宾大还强调培养学生在城市参与方面的领导能力，宾大不仅将领导能力培养引入学术课程和其他社区服务学术活动中，而且还开发了一个“关于领导能力研究和教学”的中央数据库和信息交换中心[16]。

（三）关键：强化校长领导

大学高层领导的支持是大学转变办学理念和进行重大战略转型的关键。正如大卫·莫里斯（David J. Maurrasse）所指出，大学校长和高层管理人员的支持是大学与社区成功合作的必要条件，否则即便是拥有满腔热血支持社区振兴的教员，甚至获得整个院系的支持都无济于事[17]。三位校长在宾大成为“锚机构”的进程中扮演了重要的引领角色。

1.校门开放运动：谢尔登·哈克尼校长领导的社区服务

在20世纪80年代，城市的蔓延和扩张给美国社会带来了城市贫困、种族隔离和文化冲突等很多问题。西费城社区也像许多美国城市社区一样，面临着经济环境迅速恶化的严峻挑战。这样的生存环境极大地限制了宾大的发展，导致宾大在招生和人才引进方面的能力急剧下降。为了应对西费城社区给宾大造成的负面影响，1981～1993年在任的谢尔登·哈克尼（Sheldon Hackney）校长提出了新的发展理念：将教学和科研植根于社区现实问题，例如聚焦社区基础教育、医疗保健和经济发展等。于是，哈克尼校长打开宾大校门主动参与到社区工作，宾大创建了专门的组织实体来开发社区服务项目，正式利用自身巨大資源，寻求改善当地社区生活质量和推动整个费城的经济和社区发展的途径。

哈克尼校长在宾大进行了聚焦社区服务的组织建设：1983年，建立西费城伙伴关系（The West Philadelphia Partnership）;同年在宾大艺术和科学学院建立社区政策研究办公室（The Office of Community Oriented Policy Studies）;1992年，创建了社区伙伴关系中心，为了突出对该中心的重视，哈克尼将其设在校长办公室，并任命艾拉·哈克维为该中心的主任兼任校长助理。这些组织实体为社区服务项目的开发和实施提供了高效平台：1988年，社区政策研究办公室出台了宾大公共服务计划（The Penn Program for Public Service）;社区伙伴关系中心也提出了两项计划，一个是基于学术的社区服务计划（Academically Based Community Service Program），即利用大学科研、教学和学习解决社区问题，反过来又在服务体验中进行反思和学习;另一个是大学辅助社区学校（University-Assisted Community Schools Program），即视当地公立学校为社区振兴工作的催化中心，教育和激活所有社区成员参与社区振兴工作。

不过，哈克尼校长领导下的社区服务仍处于初步探索阶段，领导层和行政部门对社区服务工作的支持相对有限，以至于伊拉·哈克维教授称其为“草根式社会服务”（Grassroots Community Engagement）。但是，哈克尼校长领导的社区服务仍具有十分重要的意义——开创了“打开大门和建立与社区合作关系的伟大时代”[9]（P22）。

2.《西费城倡议》政策：朱迪·罗丹校长领导的社区服务

尽管在哈克尼校长的领导下，宾大开始关注当地社区面临的问题并试图打开校门予以帮助，但由于领导者的支持力度和财政资源有限，西费城社区的经济环境并未得到改善，人口持续流失、少数族裔聚集、失业率大幅增长以及犯罪率急剧上升，给宾大造成的影响不言而喻。自朱迪·罗丹（Judith Rodin）校长（1994～2004年在任）任职起，宾大遭遇的暴力事件未曾停息：1994年一名研究生遭枪杀、1996年一名科研人员遇刺身亡以及多起校园抢劫案件的发生。这些事件激起了宾大高层领导者对校园安全的高度重视，并使罗丹校长意识到解决西费城社区的问题已刻不容缓[18]（P5）。

在哈克尼提出的发展理念之基础上，罗丹校长指出，重振西费城社区看似是大学单方面的公益付出，实则符合宾大开明的自身利益，即便是为了宾大自身的发展，为了保护校园免受社区环境的侵害，宾大也须立即采取行动振兴西费城社区。罗丹制定了《西费城倡议》，旨在利用大学领导力、财政、科研的支持，引领西费城社区的经济发展。按照该倡议，罗丹从四个方面引领宾大开展社区服务：建立专门负责社区服务工作的校内组织、开发并实施社区实体重建项目、重点面向社区的校内资源分配、将基于学术的社区服务融入本科教育。在组织建设方面，罗丹校长于1994年设立了政府和社区事务办公室（the Office of Government and Community Affairs），定期举行面向社区所有成员开放的会议论坛，讨论宾大的社区服务计划，并回答社区成员的有关社区发展的问题。同年，宾大成立了一个社区倡议委员会（Committee on Neighborhood Initiatives）以监督当地社区服务工作。在社区实体重建方面，宾大购置和修复社区租赁建筑，开发零售空间，并建立了宾州亚历山大K-8公立社区学校。在面向社区的资源分配方面，宾大增加当地采购比例，并在建筑项目中雇佣大量当地劳动力。在本科教育改革方面，宾大成立了本科教育教务长理事会（the Provosts Council on Undergraduate Education），理事会明确提出将基于学术的社区服务作为宾大在21世纪本科教育的核心组成部分。经过十年的努力，罗丹校长领导下的宾大不仅极大地促进了西费城社区的经济发展，而且也通过基于学术的社区服务项目帮助宾大实现了科研、教学和服务的核心使命[18]（P14）。

罗丹校长领导的社区服务是哈克尼校长努力的延续，但与哈克尼校長的探索截然不同，它是一种周密思考下的新型管理模式。该模式为宾大的社区服务工作提供了一个标准化规定，使得宾大的社区服务工作更加系统、全面。

3.“宾大契约”：艾米·古特曼校长领导的社区服务

艾米·古特曼（Amy Gutmann）于2004年就任宾大校长，一直持续至今。古特曼提出宾大的发展理念：“将民主的地方服务纳入宾大的核心使命中，植根于宾大的组织文化中”[19]。基于这样的发展理念，古特曼提出“宾大契约”（Penn Compact），旨在推动宾大在教学、研究和服务的所有核心职能中从优秀走向卓越。“宾大契约”秉持三个核心理念：增加交流访学机会、知识整合、地方性及全球性的服务。其中，第三个目标对宾大发挥“锚机构”作用尤为重要：将社区服务工作范围扩大至整个费城、美国乃至全球。

在此目标的指引下，宾大通过有意识地将社区服务融入自身学术和行政管理中，以更大程度地调动自身资源实现“锚机构”使命。一方面，宾大将工作重心放在带动当地社区经济发展上，不仅为当地劳动力提供技能培训，并且为他们提供医疗保健、教育和其他企业的工作机会。另一方面，宾大通过“重新认证过程”，践行自身作为“锚机构”的基于社区服务的学术使命，并进一步将社区服务融入宾大文化。重新认证过程是一项每十年进行一次的严格程序，它要求宾大定期向美国中部高等教育委员会（Middle States Commission on Higher Education）提交社区服务完成度报告。此外，古特曼校长通过参与国际会议，增加宾大社区服务工作的国际化影响。例如，古特曼校长在来自八个国家的80余所大学，近110个地方、国家和全球组织的500多名与会者的“高等教育—社区—学校伙伴关系在创建地方、国家和全球民主社区方面的作用”国际会议中，发表了“锚机构”在社区建设中的作用”的重要讲话[20]。

古特曼将宾大的“公民服务”提高到了一个新高度，宾大不仅仅致力于解决当地出现的问题，也开始关注全球性问题，如失业率激增、公共教育和公共卫生质量下降等。在古特曼的领导下，宾大更加认可自身在推动民主社会发展方面所扮演的角色，社区服务工作已经从作为重振西费城社区的一种方式转变为帮助宾大发展为研究型大学的一种必备方式。契约精神已经渗透到宾大的方方面面，影响着整个宾大校园的运作和文化。

（四）保障：完善内部治理结构

为了更好地扮演好“锚机构”角色，宾大不仅对自身原有组织结构进行了适度调整和职责划分，而且设立了专门的办公室对宾大的社区服务工作进行管理和监督（详见图4）。宾大董事会针对社区服务工作专门成立了社区倡议常设委员会（Standing Committee on Neighborhood Initiatives），其地位等同于董事会现有的预算评价委员会、校友关系委员会、学生事务委员会等常设委员会。社区倡议常设委员会的作用是为宾大的西费城社区服务工作制定监管计划并提供持续监督，它要求宾大校长和各部门的高层管理者定期汇报社区服务工作的开展情况。校长办公室（Office of the President）通过直接参与提供全面的领导和指导，并指派办公室最高级别职员和其他高级职员承担主要的行政责任。

宾大在校长之下设立了一个新的职位——政府、公共和社区事务副校长（Vice President for Government， Public and Community Affairs），负责对学校内部社区服务工作提供持续性的沟通、管理和协调，并直接将相关工作情况反馈给校长。与此同时，宾大扩大原先执行副校长（Executive Vice President）的职责：从负责校园活动的指导工作到负责对西费城计划的实施进行监管，并接受具体实施部门负责人的汇报和反馈。为了社区服务工作的顺利开展，政府、公共和社区事务副校长与执行副校长之间需要进行积极的合作与配合。

政府、公共和社区事务副校长下设两个关键执行部门：城市和社区关系办公室（Office of City and Community Relations）和社区伙伴关系中心，二者相互配合，共同致力于社区服务活动的实施和操作。其中，社区伙伴关系中心是宾大开展社区伙伴关系项目的中心行政办公室，其核心使命是“成为宾大用以解决西费城社区问题的主要知识载体，使宾大、当地社区、费城乃至整个美国受益”。社区伙伴关系中心致力于实现以下目标：改善大学社区服务计划的内部协调及合作;发展大学与社区民主、互利的伙伴关系;建立和加强有助于与地方社区合作的高等教育机构网络[21]。该中心主要开展两种类型的活动：直接的社区服务和基于学术的社区服务（Academically-Based Community Service，简称ABCS），其中ABCS是该中心的核心工作，强调的是将大学教学、研究和社区服务结合起来，包括以社区问题为导向的教学与研究，以及强调师生对服务经验的反思学习[22]。社区伙伴关系中心自成立以来引导了数千名宾大学生利用自身才能，解决公共教育、医疗保健、环境危机、经济衰退和居民失业等社区发展问题。社区伙伴关系中心的建立把宾大和其他利益相关者的社区建设工作推向更高的水平，对校园、社区、城市乃至整个社会产生更大的影响。该中心的成立促进宾大与西费城社区，乃至与整个费城之间关系的重大变化：宾大不再像过去那样以局外人的身份建设西费城社区，而是真正成为西费城社区的一份子。与此同时，该中心的创建于宾大内部而言也具有十分重要的意义：宾大首次作为一个法人实体正式承诺，利用自身巨大的人力和智力资源，寻找用以提高社区生活质量的方法和途径，包括改善当地公共教育、拉动社区经济发展和增强社区能力建设。

执行副校长直接监管下设的四个部门。其一，将原来的大学房地产办公室（Office of Real Estate）和设施管理办公室（Office of Facilities Administration）合并为设施和房地产服务办公室（Office of Facilities and Real Estate Services），以整合房地产收购、开发、维护和管理的所有职责，包括校园物业以及为在私人房地产市场出售或出租而收购和开发的校外房地产。其二，增设了社区住房办公室（Office of Community Housing），为有意向在西费城购买住房的大学附属家庭提供信息资源和援助。其三，设立校园公共安全部门（Campus Division of Public Safety），改善社区街道照明系统并在社区内增设安保人员，以保障社区和校园安全。其四，扩大了商业服务部门（Division of Business Services）的职责，主要负责宾大购买资金的分配和重组，加大宾大面向当地社区购买商品和服务的力度，为当地社区居民和企业带来更多资金收入。

四、結语

如果说“城市与大学”（Town and Gown）这一概念的提出，是大学与城市互动的1.0版，那么“大学作为锚机构”（University as Anchor Institution）这一概念的提出，可以说是大学与城市互动的2.0版。前者是以城市为主导，强调工业化时期的大学要主动适应城市的发展;后者则以大学为主导，强调后工业化时期的大学要积极引导城市的发展。

在知识经济迅猛发展的时代，一所大学如何引领一座衰败的工业城市一步一步走向复兴，美国一些大学作了大量的探索与实践。宾大作为美国研究型大学中城市发展引领者的典型代表，其探索与经验无疑值得我们深思与借鉴。反观中国一些城市，尤其是东北、西部地区的一些城市，尽管与美国城市发展状况不尽相同，但亦面临着人才外流、房地产市场疲软、产业结构亟待调整等问题。这些城市中的大学，尤其是研究型大学，如何扮演“锚机构”的角色，是大学领导者需要认真思考的一个命题。但多少令人忧虑的是，西部和东北地区“985高校”几乎全部开始在东部地区布点，背后的一个主要动机是：在“双一流建设”这种评价指标的刺激下，异地办学以后，可以利用东部的资源优势汇聚人才，发表更多论文，出更多科研成果[23]。显然，如果大学领导者的办学理念还狭隘地停留在追求学术声誉上，是很难将大学打造成城市健康与稳定发展之锚的。

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University as an Anchor Institution： The Exploration and Experiences of the University of Pennsylvania

LIU Ai-sheng  LI Yue

Abstract： The concept of anchor institution is used to understand the core role of local-based institutions in building a successful community and local economy. By analyzing the anchor role of the University of Pennsylvania， it is found that in the context of knowledge economy， the universitys huge resource leverage ability， and the realistic needs of stable social development， the university is urged to assume the role of anchor institution. The university naturally has the genes of anchor institution， but it does not mean that it can automatically exert great potential. To become an anchor institution and play this role well， universities need to change their main educational philosophy， adjust their strategic planning， strengthen senior leaders and improve their internal governance structure. For Chinese universities， especially research universities in the western and northeastern regions， how to play the role of "anchor institutions" is a proposition that university leaders need to consider carefully.

Key words： anchor institution; University of Pennsylvania; educational philosophy; strategic planning; president; governance structure

（責任编辑  陈剑光）

收稿日期：2021-05-08

作者简介：刘爱生（1984-），男，江西余干人，教育学博士、浙江师范大学教育学院副研究员;李悦，浙江师范大学教育学院硕士研究生。金华，321004。