设计总承包项目组织管理与质量管理研究——以中信银行（合肥）金融后台服务中心项目为例

沈晓帆

（中国建筑设计研究院有限公司，北京 100044）

0 引言

近年来，我国建筑师越来越多地参与大型城市公共建筑全过程设计，大型国企设计院也逐步将设计总承包项目定位成其重要的运营板块。与传统土建设计合同相比，设计总承包项目的主要特点：对外，建筑设计单位作为总承包单位需控制分包单位的成果质量，具有同时管理多家分包单位并向业主汇报、协助业主决策的组织管理能力；对内，除各专业之间的协同配合工作外，总承包设计单位还应接收分包单位在各阶段的专业间配合反馈意见，对这些意见进行综合判断后拆解传递给不同的内部专业，协调内部解决。

因此，在设计总承包项目中，总承包单位的组织管理和质量管理尤为重要。有效的管理模式应贯穿项目从开始到验收结束，高效的管理不仅能通过整合各种资源、节约人力、时间、资本等达到预期项目效果，而且能提升设计单位在业内的竞争力。不同项目根据设计总承包合同可能在细节上会有一些区别，但总体基本一致。笔者作为中信银行（合肥）金融后台服务中心项目的执行建筑师，仅以此项目为例介绍设计总承包项目中的工作内容。

1 设计总承包项目的工作内容

1）方案设计主要内容 规划说明及技术经济指标，规划总图，交通、绿化分析，方案设计说明，主要单体的平、立、剖面，效果图，展开节能、绿建、LEED等咨询单位的配合，投资估算，协助建设单位报批报建。

2）初步设计主要内容 园区总平面、室外管线综合、建筑管线综合，建筑、结构、水、暖、电、精装、景观、人防、燃气、小市政设计，工程概算，数据机房设计，配合分包单位展开节能、环评、震评、安评、绿建、LEED等咨询工作，展开专项设计管理服务，编制技术规格书。

3）施工图设计主要内容 总平面图、室外室内管线综合，工程建筑、结构、水、暖、电、精装修、景观、人防、燃气、小市政、数据机房设计，配合绿建、LEED工作，展开各专项设计管理服务，负责各专业承包、分包工程及材料设备的技术标准文件的编制，编制技术规格书，配合项目所在地市政及通信公司的配套设计。

4）专项设计主要内容 基坑支护设计，地基处理设计，园林景观设计，精装修设计，数据机房设计，幕墙设计，厨房设计，夜景照明设计，园区标识系统设计，智能化设计，声学设计，弱电设计，垂直交通顾问，运维顾问，绿建顾问等。

5）施工配合阶段主要内容 设计总承包单位派驻场专业设计人员，解决施工中的主体设计问题及分包设计问题，编制技术规格说明书，调整设计方案及时处理设计变更，审核施工单位的施工BIM模型，审核相关深化图，配合项目各环节的验收，协助竣工图的编制。

6）竣工后主要工作内容 配合建设方建设智能运维系统及编制园区运维管理文档，审核、确认整体BIM模型，协助建设方完成城市档案馆的归档工作。

从上述设计总承包的工作内容可看出，管理的主要工作分为对外管理分包，对内管理主体设计。从设计总承包单位角度出发，又可将管理工作分为组织管理和质量管理两大板块。

2 组织管理

2.1 设计总承包项目组织构架

在合肥中信银行项目组织架构中，项目管理团队的副项目经理和设计团队的设总是对项目管理起重要作用的管理角色。

2.2 总体管控

主体设计单位作为设计总承包，需对顾问和各专项设计全面负责。顾问及专项设计团队作为主体设计团队的分包团队，则要求由技术对接人同时担任相应的专项技术管理负责人，同时会在项目中安排分包管理负责人，对所有的分包团队进行协调和管理；还会安排合约管理负责人，对所有的分包团队的合约进行签订与费用支付。具体职责如下。

1）专项技术管理负责人由总承包设计单位的相关专业技术人员担任，负责对分包团队的技术工作进行审核，并提出相关要求，保证分包团队的技术工作满足业主及总承包设计单位的要求。

2）分包管理负责人由总承包设计单位安排1名分包管理人员担任分包团队的设计管理负责人。该岗位主要工作包括：考察并选择优秀的分包团队；协调并协助分包团队与总承包设计单位共同工作；与专项技术管理人员共同完成对分包团队的考评工作。

3）合约管理负责人由总承包设计单位安排1名合约管理人员负责分包团队的合约签订和设计付费工作。对分包团队的阶段考评工作会及时反馈给合约管理负责人，并与分包费用的支付情况关联。

2.3 信息管理

在设计总承包类项目中，总承包设计单位需对接大量外方单位，来往文件的管理和归档则成为日常性的重要工作和项目管理的重要内容。在项目启动之初，需制定相应的管理措施和管理内容以达到业主要求并保障项目顺利进行，如表1所示。

表1 信息管理分项及内容

2.4 进度管理

设计总承包设计单位有责任对整个项目的设计周期做好时间进度管理。通常项目的整体进度过程可涵盖设计、招标、招商、施工、销售、验收、交付等环节，且各环节之间穿插搭接，形成立体网络关系。

其中，设计-招标阶段是重点工作阶段，设计总承包将根据业主提供的总控计划，拟定设计进度计划控制表，通过甘特图明确关键线路，统筹资源投入，协调本阶段与其他阶段（如施工，招商等）的衔接关系，并在设计过程中由项目经理负责进度跟踪及项目管理工作。各方确定的进度计划控制表可模拟本项目设计-招标阶段的工作进程，提前明确各团队、各专业之间的衔接关系，预留报批及审查工作所需的时间成本，并根据不同团队、不同专业受进度控制的严格程度做好人力资源的分配与优化，确保项目整体按甲方的总控计划实施与推进。

根据对多个设计总承包项目设计阶段计划及主要里程碑的综合评估，设计进度中的关键线路主要包括以下3个阶段10项工作内容，如表2所示。

表2 设计阶段工作内容及阶段目标

对于上述设计进度中的关键线路和关键节点，设计中应对其所需的前置条件和最终提交内容提前进行梳理，并确保在关键线路上的各节点间的专业配合及分包配合拥有最高的优先权限，投入充沛人力及物力，确保完成关键线路上的各节点，对于因其他原因导致的关键线路上的主要节点出现变化，应及时会同业主方进行重点论证，将变化范围尽快能控制在局部，不对整体进度产生重大影响。

对于上述设计进度以外的非关键节点，如室内专项设计、景观专项设计、总图管线综合、建筑管线综合、节能判定工作等，在不影响关键线路进度的前提下，可根据实际工作成果进行进度优化调整，以进度最优方案予以实施，并确保不占用关键线路上的人员和资源，为项目整体利益最大化的实现创造条件。

对于设计过程中可能出现的影响进度的突发外部问题，如场地内部出现无法移除的已建成市政管线，或在基坑开挖过程中发掘出相关文物等，可根据对自身进度的实时监控和本地工程经验，对影响进度的问题提前预警，对于需业主方协调确认的问题提前与各方沟通，以确保工程进度和设计质量为最大前提，补充投入必要的人力和物力，与各方共同配合，尽一切可能减少对工程进度的影响。

3 质量管理

质量管理是设计管理的重点，在设计总承包类项目中其重要性更加突出，因为设计总承包单位不仅要控制、管理好主体设计的质量，同时要管理好各分包设计单位的成果质量。

3.1 方案阶段

设计总承包单位是方案创作的主体单位，在该阶段方案创作应满足建设方需求，并打动建设方，具有创新特色。并且方案设计满足政府主管部门的审批要求，深度复合《建筑工程设计文件编制深度规定》的要求，同时满足开展初步设计的需求，符合相关国家、地区的规范、规程和技术标准，同时满足投资估算的编制需求。

1)根据柔性直流大跨度阀厅的特点，通过对网架结构体系和管桁架体系的特性进行对比可知，网架结构体系在空间受力性能、用钢量、结构整体性及刚度方面较管桁架体系更优。

在该阶段需要协助建设方取得方案规划意见复函、人防规划设计条件意见书、园林绿化复函，协助建设方确定绿建等级，开展初步的消防咨询，做出投资估算，并向建设方提供风险报告。

3.2 初步设计阶段

在该阶段应确定各分包单位，开始配合主体设计单位开展初步设计。初步设计深度应满足建设方的要求，满足《建设工程设计文件编制深度规定》《房屋建筑室内装饰装修制图标准》的要求，以及审批和主要设备选型和开展施工图的需求，符合相关规范、规程和技术标准。各专项设计的深度应该满足概算编制的要求。在该阶段需协助建设方取得人防初步设计审查意见书，各分包顾问单位应在该阶段提供相应的报告或向主体设计单位提资。

3.3 施工图设计阶段

在该阶段施工图设计应满足建设方要求，满足《建筑工程设计文件编制深度规定》及《房屋建筑室内装饰装修制图标准》的要求，深度要求满足建设方要求、土建施工、设备安装、工程预算、设备材料加工订货的需求。各专项设计的深度应该满足清单编制要求及招标要求，并且不能超过工程概算的限额。

在该阶段需要协助建设方取得建设工程规划许可证、消防设计审核意见书，协助甲方通过人防施工图审批，协助甲方取得施工图设计文件审查合格书，各专项设计单位应在该阶段向主体设计单位提交设计成果，并且主体设计单位应该审核专项设计的接口及专项设计内容。

3.4 施工配合阶段

在该阶段设计总承包的工作主要分为两部分：一部分是与施工单位开展图纸交底、会审、变洽、主体验收等工作；另一部分通常在主体施工阶段部分专项设计可能还未完成，如景观、夜景照明、精装修等，这些专项设计可能还处于方案或施工图阶段，设计总承包单位应审核、把控其成果质量（包括专项设计内容及与主体接口部分），当这些专项设计进入施工阶段后还应管理专项设计的图纸交底、会审、变洽、专项验收等工作。在该阶段总承包设计单位应注意管理专项设计与工地的来往文件和工地记录，不能与主体设计混淆，并且管理好专项设计与工地来往文件的接口流程，在流程上应该和主体设计尽量分开。

4 总承包项目质量管理的基本措施：技术标准和制度保障

4.1 技术标准

1）我国现行法律、法规，国家标准、行业标准及地方标准的有效版本。

2）甲方的设计任务书、设计标准、交付标准、经甲方同意的使用方的标准等。甲方的设计任务书、设计标准等不得违反或低于第1项的要求。

3）制图标准和深度 GB/T 50001—2017《房屋建筑制图统一标准》和《建筑工程设计文件编制深度规定》是我国对建筑设计文件的制图标准和深度要求，各设计阶段设计成果均要满足相应的规定，若如合同约定的深度高于此规定，应以合同为准。

4）《二维协同CAD制图标准》及实施细则 当今，各种软件种类繁杂，造成文件格式和类型繁多。同时，项目设计组人员众多，每个人对文件的命名和管理各不相同，在具体设计软件的使用过程中，图纸比例、字体、字高、图层和打印样式等，更是花样百出。这不仅给互相之间的交流及工作对接造成了很多困扰，给管理增加了难度，也使设计成果的表达难以统一，质量难以保证。为解决这些问题，中国建筑设计研究院在2008年即制定并推行了院内的二维协同标准，并于2012年进行了修订。二维协同系统是在《建筑工程设计文件编制深度规定》基础上制定的高于国家标准的制图规定，主要用于统一文件格式、类型、命名规则、文件图纸管理、规格、图层、打印样式等，同时包含专业间的协调和交互工作。

5）项目所在地的当地常用做法 项目取材及做法的本地化对于项目也很重要，不仅能降低建造成本，更便于施工，而且能使建筑具有地域特色。所以在建筑选材及做法的选用上，通常优先采用当地常用材料及做法。

4.2 制度保障

明确技术标准后，还要有强有力的制度来保障标准的实施和检验，应从管理体系、工作流程、专业配合、校对审核、方面制定全方位的制度保障标准的贯彻实施。

4.2.1 ISO9001质量管理体系

1）在ISO9001质量管理体系下，建立适合合作设计项目的质量管理体系，通过质量管理体系的有效运行和持续改进，规范日常工作程序，提高设计团队工作配合效率，加快项目进度，提高图纸质量，更好地保证合作设计项目的完成度。

2）在ISO9001的质量管理体系下，设计总承包单位应该通过“设计管理信息化平台”实现信息管理、设计、配合、审批一体化，确保每个岗位各司其职，有利于保障复杂的合作设计项目的质量管理。

4.2.2 全过程设计文件流转流程

由于设计总承包项目文件多、接口多，为避免出现质量问题，并将重大问题消除在萌芽状态，防患于未然，设计总承包单位应在设计全过程、各阶段均按照各项技术标准，执行设计文件审查流转制度。以设计处于设计总承包控制分包设计阶段为例，文件审查流转流程为：工作内容及深度审查环节—规范审查环节—重点、难点问题沟通环节—风险提示报告环节。

4.2.3 多个专业团队协调与配合

设计总承包单位在协调内、外各专业之间的配合中，应该要求各专项设计单位形成统一的文件往来、设计提资、汇报要求的管理模式。在以下3种专业配合中，以统一的管理模式管理各专业能提高设计管理效果，解决粗放式管理带来的各种不可控的设计问题。

1）设计总承包与各专项设计、顾问等专业团队的配合。

2）设计总承包内部多专业之间的配合。

3）设计总承包各专业内部的配合。

4.2.4 校审制度保障

1）“二评、二校、三审”制度 “二评”指设计总承包单位应该在方案阶段通过单位内部方案评审，以及在施工图归档后应该在总承包单位内组织施工图评优；“二校”指主体设计单位的各专业设计人要对各阶段成果自校，以及主体设计单位的各专业设计人要相互校对对方图纸；“三审”指主体设计单位应该由设总、专业负责人、设计人审核各专项设计分包单位的设计成果，以及主体设计单位的设计成果应该经过项目审核人的审核，主体审计单位的审计成果应该经过项目审定人的审定，需注意审核人和审定人不应是同一人。

2）会签制度 会签制度既包含主体设计单位对本单位成果的会签，又包含设计负责人对分包成果的会签。

5 结语

设计总承包项目对建筑设计单位有更高的组织管理和质量管理要求，当然也会给建筑设计行业带来更好的前景和机遇。笔者希望建筑设计行业能通过设计总承包提高自身的项目管理和设计管理能力，改变设计行业简单、粗放的管理模式，提高设计师的综合能力以应对未来更开放的建筑设计市场。