企业实施业财融合的必要性分析和对策建议

2021-11-30陈建国

科技经济导刊 2021年22期

陈建国

（武汉船舶职业技术学院，湖北武汉 430074）

经营业务是所有企业赖以生存的源泉和发展壮大的动力，业务是企业的核心，企业的经营业务做得好，不仅可以让职工安居乐业，同时也能为企业带来丰厚的利润，而企业在经营过程中，管理的重要性不言而喻，管理作为企业的第二生产力，是企业自身软实力的综合体现。而财务管理作为管理职能的核心则是提升企业整体管理水平，规避经营中的风险，增强核心竞争力的重要职能。纵观全世界范围内众多优秀的企业，从国外的IBM、SONY，Microsoft到国内的华为、腾讯、阿里。我们可以发现他们都存在一个共同点，那就是他们在公司治理上都做到了业务和财务的深度融合。业财深度融合，是一个优秀企业成熟的特征之一，为企业的腾飞注入持续的动力，同时还能增强企业自身的免疫力。企业通过业财融合不仅能够敏锐地捕捉市场变幻中可能出现的机会，同时也能较好地发现和规避机会后暗藏的陷阱，并且在项目经营的过程中，能够实时反馈和分析执行业务环节中的漏洞和发生的问题，然后及时克服和改进这些问题，让自身的管理能力得以升级。因此对于企业来说协调好财务工作和业务工作之间的关系，让这二者之间的关系变得越发融洽，这对于企业的长远发展来说就显得尤为重要。

1.业财融合实施的必要性

1.1 业财融合的含义

业财融合，它的含义是指运用Internet、Database、ERP等工具模块，通过合理的人员配置，恰当的内部控制设计将企业的业务流程、财务流程有机结合在一起，用以构建一个以业务为驱动的一体化综合信息处理系统。它不仅能在企业内部实现数据共享以能够让业财部门获取相关信息的时效性与准确性得到提升，同时在数据源的基础上，系统自动采集各项公式所需的参数数据，实时计算出各项财务和经营指标，以之反馈和查找企业在业务环节中的暴露出的问题，自诊经营过程中的不足，提高决策效率和执行效率。

1.2 业财不协调所带来的缺憾。

我国自实行市场经济以来，经济建设取得了举世瞩目的成就。沧海横流，无数的企业在几十年的光景中不断孕育而生，其中不乏一些优秀的民族企业。但也有的企业没有熬过市场的淬炼，来也匆匆，去也匆匆。从过往无数失败的企业案例的研究中，我们发现，有些企业最终破产、被淘汰出局的原因恰恰正是业务和财务没有充分融合，尽管失败表现形式五花八门，但其中深层次的原因大多都可以归结于此。这个原因可以简单描述为财务和业务部门之间沟通不协调，貌合神离，履行工作职责的时候也是你干你的，我做我的。除了个别工作环节略有交接之外，再无交集,互相之间没有配合。例如，有的业务部门对于市场风险认识不足，做业务时只顾迅速占领市场份额，开疆拓土。但是经营过程不精打细算，运营操作大开大合。没有让财务部门这个企业大管家深度融合其中，导致项目和业务做下来，没有多少利润可赚，甚至是赔本赚吆喝；还有的项目在运营过程中，没有经过财务的前期测算，项目本身投资回收期较长，内含收益率偏低，项目总评效益不高，好比鸡肋，食之无味，弃之又可惜。在现金净流量方面：远期为正，近期为负，但是需要投入的总体资金量却很庞大。财务部门在项目的建设期的前期规划中，没有及时参与到项目组当中，该做的筹资需求测算没有做，筹资渠道也没有及时解决。以致于建设期过后，项目投产了，但在运营过程中，资金链断裂。企业四方筹资未果，最后导致整个项目流产或者打包贱卖。更有甚者，企业也因为此项目的拖累而一蹶不振。但是如果企业吸取那些失败的经验教训，通过对业财部门进行有效的协调，改革顶层设计和内部控制流程，让业务、财务深度融合，你中有我，我中有你。这不仅可以使企业决策更加科学，执行更加顺畅，带来更亮眼的业绩表现，同时也让企业决策层知道自身的优势、短板和极限，有所取舍，赚自己力所能及的钱，避免不明不白的亏损和陷阱。还可以提高企业自身的管理水平，用财务部门的优势弥补业务部门的劣势，协调各部门之间的配合、运转，从制定战略决策，全面预算，到投资融资分析，短期经营决策，成本管控，绩效分析等各个方面为企业量体裁衣。

2.导致业财不协调的原因分析

2.1 内控系统不完善

企业传统的管理模式是各部门先分工后合作的基本流程。这样就导致了各部门之间的交集很窄，了解程度不够，其合作也仅限于工作中某个环节交接，而谈及配合，却远远未够，财务的监督职能也大多发生在业务做完之后，而不是事中。再者，财务对于业务流程的不熟悉也会导致财务部门在监督时可能会对业务部门的运转产生掣肘，给业务部门一种外行指挥内行的印象，长此以往，业务部门自然而然的会对财务部门产生抵触情绪，业务部门领导会形成凡事能不经过财务就不经过财务的观感。就像一对貌合神离的夫妻，如果不及时疏导调解，家庭可能因此走向分裂。通过采用业财一体化ERP系统，财务部门能够实时跟踪业务部的经营状况，对业务在执行环节中可能出现的风险能及时预警、出现的偏差能及时纠正，以提高企业的经济效益和社会效益；同时，业务部门也能够对照横向和纵向两个角度的财务信息、结合自身具体情况做出合理规划并根据财务部门的建议来调整计划，纠正偏差；而其他管理和后勤部门也能够更方便地参照ERP系统反馈的数据，合理的调度人力、物力，从而有效地提高企业现有的资源利用率。也就是说，业财一体化系统可以使得各部门之间形成一个互相支持、互相监督、沟通无障碍的内部控制体系，进一步提升企业的管理水平。

2.2 数据共享不充分

要使业财一体化的效果达到理想的设定目标，还需要保证企业各种数据信息在部门间传递得及时、完整与准确。但是，目前我国还有很多企业业财一体化系统建设的不完善，有的企业是因为决策层不重视，认为一体化只是流于概念，可有可无；有的企业是因为ERP系统模块成本高企，纠结是否应该投入；还有的企业则是由于对员工的培训程度不足，导致职工手中的业财一体化软件无法正常发挥其固有的功能，企业为此花费了巨大的代价，却只是用了几项基本功能，投入和所得不配比。这就导致了经营层面、财务层面等各种数据传递的不及时，共享不充分，同时对基础源数据，和合成数据指标的解读方面也因为经验和理论基础不足而存在着这样那样的问题，同时这也产生了一类奇怪的现象，企业有了ERP系统，对于员工手动处理和解读数据的依赖程度依然不减，这在一定程度上会造成数据包储存的安全性能不够、重要信息容易外泄等问题，可这又反过头来造成质疑ERP系统效率及安全性的情形。进而阻碍业财一体化的发展。

2.3 机制设计不合理

在当前市场经济形势下，有的企业在顶层设计、内控设计环节不合理，财务对于业务多侧重于“控”，而非助。原因无非有二，其一，业务和财务部门的目标不一致，财务部门对于风险防控十分重视。而业务部门则对于获取利润十分关注，风险和利润是一个事物的两个方面，是一对矛盾的统一体。而非只是单纯的对立。所以财务部门的风险防控应该是以利润为目标的风险控制，如果仅仅只是为了扼杀风险，企业可以什么业务都不做；而业务部门的利润获取也应该是在风险可控条件下的理性行为，而非压上一切，不管不顾；其二，财务部门往往把自身的职能单一化、绝对化，财务包含会计核算，但绝不仅仅是会计核算，财务更应该履行好企业的大管家职责，要理财，而不是守财。要积极为业务的执行和拓展想方设法、开源节流、做好预测和预算。那么就需要让本部门的财务人员轮岗去业务部门交流，熟悉业务流程，熟悉行业规则和最新动向，了解上下游合作伙伴和竞争对手。从而调整财务部门自身的工作方式以适应业务部门的需求，适应企业和市场的需要；业务部门同时也需要对财务部门的工作流程和工作重点有所了解，在进行业务和项目决策时，做到有所为，有所不为，必要时还应该会同财务部门进行研讨商议，提高决策效率同时也规避风险。业财融合不是单纯的一方依附于另一方，不存在以谁为主，谁为辅，而是从根本上使两个部门有机地融合，目标一致，分工合作。

3.企业业财一体化的对策

3.1 成立工作组，协调业务和财务工作

企业要实现业财融合，首先要增进双方的了解，财务部门要理解和认同业务部门的工作目标和工作方式。业务部门需要遵从财务部门风控的相关规定，清楚财务部门融资的渠道和能力。对于重大的投资项目，要成立项目小组。例如，华为目前所倡导的项目小组模式，其成员的来源既有业务部门也有财务部门。项目经理要求既精通业务，也要熟悉财务。以财务的角度审核业务当中的“危”，以业务的角度去发现财务可能忽视的“机”，不该让的利益寸土不让，不该开支的成本坚决遏制。对于日常的业务，企业要设有协调小组，直接对董事会负责，主要工作就是协调业务部门和财务部门的工作对接及相互配合。

3.2 推进ERP一体化软件建设，加强数据的共享

正如前述分析，信息的传递不及时，数据共享不畅，容易造成企业决策层对于市场态势不甚了了，决策层的指挥不畅就会导致执行层顾此失彼。业务和财务部门等相关部门之间也会相互推诿责任，内耗不断。因此对于成熟的企业而言，ERP一体化软件的建设，刻不容缓。同时对于各部门的软件终端使用，要加强员工的培训和保密意识的培养，特别是部门领导。对于传递的重要数据和指标要做到心中有数，反应及时。以便业务部门及时调整工作重心，财务部门做好相关的配合和监督。决策层及时调整和优化战略及战术决策。