大企业资金管理“集而不团”困境的应对措施

郑 莉

（国网四川省电力公司物资分公司，四川 成都 610000）

由于组织架构庞杂、管理层级众多、信息传导不畅、资源整合失效、分权管理模糊、决策效率低下等“大企业病”困扰着集团企业，集团企业内部整体财务目标与局部财务目标、长远利益与短期利益存在矛盾冲突，这导致资源配置的低效率和管理决策的次优化，影响集团企业的管理提升。资金集中管理方式，通过抓住财权，管住现金流，实现集团企业集约资源配置、集中风险管理、整合财务数据、加强管控力度的目的，是集团企业目前普遍采用的资金管理模式。但是，真正发挥资金集中实效，还需解决内部矛盾冲突，突破集中管理瓶颈，认清资金集中管理的利弊，扬其长，避其短，持续改进资金管理的技术方法，完善资金集中管理机制，发挥资金集中合力。

1.资金集中管理的优势

资金集中管理的基本含义是指为了提高资金使用效率，降低资金筹措成本，防范资金管理风险，将整个集团企业的资金集中到总部或特定的组织，由其宏观调度，集中管理，统筹运用和统一监控，通过优化整合、高效调配资金资源，实现集团企业整体的财务目标。资金集中管理的实质是集团企业对财权的集中。对于集团企业来说，资金集中管理的优势主要表现在以下几个方面：

1.1 积流成河，提高资金存量规模

集团企业通常是多层级、多行业、多地域、多板块的法人企业的集合体，一般具有地域分布较广、管理层级繁多的特点，分、子公司如果各自为政管理资金，都单独开立银行账户，各自办理资金结算，独自进行筹融资管理，极易造成资金存量分散的问题。资金集中管理可以把零散的存量资金聚集起来，积流成河，汇集成整体规模较为庞大的“蓄水池”，发挥资金的规模效应。

1.2 聚沙成塔，提升整体融资实力

企业融资时，金融机构需要对其融资能力进行评估，财务指标体系中，资产负债率、资金周转率、固定资产折旧及利润率等都是影响企业融资的重要因素。对于企业个体来说，当经营状况不佳需要资金时，受指标影响，难以融资；当各项指标良好时，一般情况下，企业并不存在现金流问题，因此没有融资需求，这又会造成融资能力和借贷资源的浪费。

2.资金集中管理的弊端

集团企业资金集中管理利于发挥资金规模效益，提高资金流动性，利于降成本、防风险，利于集团企业对事权的管控。但不可否认的是，资金的集中限制了资金使用的灵活性和效率性，滋生了新的财务风险，存在一定的弊端。

2.1 资金使用的灵活性受限

资金集中管理后，成员单位金融机构的选择、筹资渠道的拓展、支付方式的选用、资金存量的管理等都要受到集团公司的干涉，资金使用的主观性和自由度受限，使成员单位在资金管理领域中的自主决策功能减弱。

2.2 新的管理风险滋生

由于资金集中一定程度上影响了资金支付的效率和灵活性，可能导致部分成员企业铤而走险，通过私设“小金库”“账外账”，体外循环，方便日常支出。《中华人民共和国企业所得税法实施条例》规定，非金融企业间的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额的部分，准予税前扣除。如果内部资金成本定价不合理，成员单位可能承担企业所得税风险。同时，资金集中管理可能滋生成员单位对集团公司资金管理和筹资融资的过度依赖性，产生“不作为、懒作为”的负面效应，从而加大资金管理风险，降低管理创新的主动性；集中模式下，资金资源分配的公平程度也是重要的管理问题，分配机制不合理会导致企业内部产生通过违规违纪手段抢夺资源的风险。

2.3 财务杠杆效应发挥不充分

资金集中模式下，在发生内部资金需求时，一般会优先通过内部资金的调剂形成借贷关系来调拨资金，而忽略内外部资金成本差异，部分集团企业为了督促成员单位清收债权，增加现金存量，提高了内部借贷的利息，同时，堵塞了成员单位自行融资的途径，成员融资管理能力难以全面发挥，造成局部“不经济”。由于没有考虑内部资金和外部资金的使用比率，财务杠杆失效或发挥不充分，易造成实际负债小于最优负债。

2.4 管理成果未能共享

资金的集中并非盲目组织，资金的管理也并非简单管理，需要结合集团的战略发展方向和经营特征，制定资金集中管理方案，而企业集团财务系统提出的资金集中管理方案，往往更着重于资金集中，对于资金管理并不突出，财务管理体系对于现金流的预测、投资组合分析以及相关资金风险管理方面的成果未能实现共享，从整体角度分析，集团集中管理定位方面存在缺陷，在实际定位中，账户余额清零、资金归集与划拨仍然存在隐患。

3.资金集中管理的现状

目前，很多集团企业通过“集中”的方式管理资金，但是存在集中不彻底、形式上集中、未充分发挥资金集中实效等“集而不团”的现象，突出表现在以下三个方面：

3.1 局部集中，整体不集中

集团企业存在重复建设、层层设置资金中心等资金集中管理机构，逐级集中资金，但是往往存在“下级可以集中，上级不能集中”的现象，上下级单位由于信息不对称，产生了博弈；成员单位以“业主监管”等原因逃避集中，或是形成“小利益集团”，切断资金集中的链条。资金集中不彻底、集中度不高的问题普遍存在。

3.2 时点集中，期间不集中

集团企业为了强化资金集中管理力度，把资金集中度作为考核指标，成员单位为了完成指标，在考核时点突击“集中”，造成时点集中，期间不集中，实现形式上的“资金集中”。但是，这部分资金并不能集中使用和集中调配，不能切实发挥资金集中的实际作用。

3.3 存量集中，变量不集中

集中资金存量是资金集中管理的第一步，目前，很多集团企业资金集中管理停滞于这一步，仅关注成员单位资金账户的余额，定期归集，未跟踪管理成员单位资金账户的变量信息，对于与资金密切相关的债权债务数据、并购信息等未继续延伸管理，这导致资金集中管理的前瞻性和预测性不足。

4.优化资金集中管理的应对措施

4.1 优化考核体系，统一资金管理的整体目标

集团企业总部与分、子公司的利益冲突和财务目标不统一，是资金集中管理的根本性障碍。因此，资金集中的首要动作是统一集团内部资金管理的目标。集团企业可以通过优化核心考核指标的方式，将资金集中行为演变为成员公司的核心利益之一，督促其自愿集中，主动集中，为了集中资金多想办法，多出点子。

4.2 丰富管理思路，拓宽资金集中的管理领域

资金管理的领域包括管存量（库存现金管理、银行账户管理）、管变量（资金收支管理、应收应付管理、投资融资管理）、管关系（银行关系管理、授信额度管理）、管国际（国际收支管理、汇兑损益管理）、管风险（资金风险管理）等内容，资金集中应切实从具体的业务着手，并逐渐拓宽资金集中的业务范围，明确资金集中后，集团企业与成员单位的业务分工与管理职责，避免产生管理的“真空地带”。

目前，大企业资金集中实现了部分存量的聚集和局部单位的聚合，一定程度上发挥了资金的规模效益。但是，被动集中、形式上集中的现状使得资金集中并未真正实现实际管控的集权，“集而不团”，很难充分发挥1+1＞2的效果。资金集中并不是简单的量的叠加，而是要切实发挥资源聚集对管理产生的裂变效应，这是集团企业随着信息处理技术提升和资金管理理念转换需要持续思考的问题。