高职院校教学科研团队建设研究

王晓婷 刘媛媛 张玉玉

（沧州职业技术学院，河北 沧州 061001）

一、高职院校教学科研团队建设的基本要素

教学科研团队是高职院校的重要教学科研基层组织，承担着教学改革和科研创新的双重职能，以完成各级教育管理部门和高职院校布置的各项任务，提升综合教学科研能力，提升高职人才培养质量为目标。高职院校教学科研团队建设包含诸多要素，需达成各项关键指标，其中最核心的建设要素包括团队负责人的遴选、团队各项制度的制定完善和团队结构化建设。

（一）教学科研团队负责人

教学科研团队负责人是团队建设的核心要素。[1]首先，负责人肩负着团队目标制定、团队制度建设完善、团队人员管理、团队文化建设、团队结构调整等多项任务，这对负责人的业务能力提出了要求，既要具备一定的教学科研水平，也需要良好的团队建设，团队管理的经验和能力。其次，负责人作为团队核心，除业务能力之外，还应成为团队精神的引领者，团队凝聚力的实现者和团队成员高效沟通的促成者，这对负责人提出了业务能力之外的更高要求。第三，负责人还应对教学科研发展的前瞻问题有敏锐的观察能力，对学科发展面对的新情况、新信息有精准的捕捉能力，是团队建设不仅仅停留在完成任务的程度，而是能够为团队未来的战略发展方向做合理规划。

（二）教学科研团队管理制度

教学科研团队管理制度的制定和完善，是团队建设的关键要素。制度为团队建设制定目标和方向，为团队运行提供秩序和规则，为成员沟通提供平台和环境，为团队管理提供尺度和标准。教学科研团队制度与高职院校教学管理、科研管理、创新团队建设管理等制度不是简单等同的关系。教学科研团队一般以专业或课程为单位来划分，服务于不同学科领域或者隶属于不同的学科大类，在具体教学和科研过程中虽存在一部分共性的管理要求，但实践中却千差万别。因此，科学的团队管理制度不是对院校科研管理制度的简单复制，而需根据团队性质与建设目标进行自主建设和完善，各项制度的针对性和有效性增强，在实践中运行更顺畅，更能提高团队管理科学性和建设实效性。[2]

（三）教学科研团队结构化建设

教学科研团队结构化建设是团队建设的内生动力。结构化建设应关注成员学历结构、职称结构、年龄结构、专业结构、双师型结构等内容。高职院校人才目标决定了教学科研团队的建设方向，为团队结构建设提供了思路。契合高职教育教学改革新要求，教学科研团队结构化建设应着眼团队现有人员、资源，依据专业建设群结构实现内部结构优化和整合，与高职专业群建设同向而行，划分团队建设大类，实现以专业群建设为导向结构改革。还应从优化人员结构方面加大力度，以社会对高职院校人才的需求为导向，引进专业性教学科研人才，为优化团队结构打下坚实的人才基础。从根本上解决团队年龄断层、学历断档、职称不合理和双师型教师比例低等问题。

二、高职院校教学科研团队建设存在的问题

（一）团队制度建设仍不完善

当前高职院校教学科研团队的制度建设不完善，主要体现在以下几个方面：首先，缺乏制度建设的意识。多数教学科研团队并没有建设团队制度的意识，认为教学科研团队与教研室、创新团队没有区别，共用基本管理制度或根据学院教务部门的相关制度规定即可，对教学科研团队应具备独立的一套管理制度没有深刻认识。第二，团队制度建设与学院教务管理制度简单雷同。当前许多高职院校的教学科研团队的制度建设流于表面，制度框架和具体内容与教务管理基本一致，没有形成团队建设目标，也没有对组织结构以及成员角色的界定等内容。第三，已经完成制度建设的教学科研团队，往往缺乏明确的建设目的或与教研室建设目的一致，对教学科研团队应具备的提升人才培养质量、提升教师执业能力、优化教师科研能力水平等功能，没有相关规定，这对教学科研团队功能的发挥影响极大。

（二）团队负责人缺乏引领力

当前高职院校教学科研团队存在团队负责人缺乏引领力的问题，集中表现在以下几方面：首先，多数教学科研团队的负责人为系部领导或教研室主任等行政管理人员，对教学科研团队的引领力停留在行政管理，督导检查的层面，对教学科研的参与度不够。负责人角色不明，影响团队成员的分工合作和纵深发展。第二，教学科研团队负责人往往重视业务引领，而缺乏团队文化塑造的意识。实践中，负责人往往只重视团队成员教学与科研的成绩与效能，对团队文化的引领，团队精神的形成，团队成员的角色定位等问题关注不够。第三，团队负责人引领力不足还表现在多数团队存在分工不清，角色不明的问题。

（三）团队组织结构尚不合理

当前高职院校教学科研团队组织结构尚不合理，具体表现在以下几个方面：首先，教学科研团队的组成缺乏合理规划，组成的团队是优秀教师的简单组合，缺乏互助性、互补性。第二，多数教学团队存在职称结构不合理、年龄结构不合理的现实问题。如高级职称比例偏低，新老教师年龄断层的问题比较突出，没有呈现合理的梯队性和层次性。近年来青年教师的批量招聘导致团队呈现头轻脚重，青年教师扎堆的情况，使新老衔接工作吃力，实效性不强。第三，教学科研团队组建未打破教研室的限制，成员多数从事同一专业或相近专业的理论研究，对类似的研究领域驾轻就熟，缺乏与专业相匹配的实验、实践教师，更缺乏具备复合专业能力的人才。

三、高职院校教学科研团队建设的策略

（一）进一步建设和完善教学科研团队管理制度

优化高职院校教学科研团队建设首先需要完善团队管理制度。教学科研团队要求成员间高度协调和配合，因此管理有序，规则明晰是基本要求。[3]实施科学的团队管理，首先是要建立管理制度和评价指标体系。以教学改革的目标和科研教学和谐联动的为目的，管理制度涉及教学管理制度、科研管理制度、教学评价制度、科研成果评价制度等，细化到教学工作、科研工作、人才培养等方面的工作细节。应遵循目标一致原则，体现团队制度与教研室制度的不同，体现差异性和独立性。其次是要制定合理的绩效评价制度，激励团队成员协同奋进。绩效评价制度是团队制度是否科学合理的重要评价指标和要素，对团队成员既有约束力，也有凝聚力。良好的绩效评价制度不仅可以营造团队内部的良性竞争，使团队成员在协同合作中争优争先，取得优异成绩，还可以增强成员间的沟通和理解，避免许多管理上的善后问题。绩效评价制度应涉及教学改革、教学方法创新、课程建设、教学实效性提升、科研量化管理、科研成果评价、成果转化效果等方面。第三、管理制度与评价制度要具有科学性和前瞻性，起到推动教学科研发展的作用，避免成为团队发展的桎梏。对加强教学与科研的双向互促，青年教师队伍水平整体提升、教学科研创新发展、线上线下优质课程资源建设等方面，应形成具有指导性和前瞻性的相关规定，并逐步形成管理和评价制度。

（二）选聘能力全面的教学科研团队负责人

优化教学科研团队建设，需要选聘能力全面的团队负责人。负责人不仅是团队的领导者和管理者，更是团队的核心和灵魂。首先，教学科研团队负责人要避免行政管理人员直接任职的情况。在实践中，多数高职院校出于选拔人才和管理的便捷，往往直接任用行政管理者如院系的院长、主任或教研室主任作为教学科研团队的负责人。不可否认许多行政管理人员都是教学科研精英，也具备管理水平和能力，但行政管理工作任务繁重，不适合兼任教学科研团队负责人。其次，教学科研团队负责人应具备先进的教学科研思想和丰富实践工作经验。负责人对团队未来的发展方向应具备前瞻性，因此必须充分了解学科知识领域的各类信息，熟知教学科研实践中的问题和困境，才能为团队的发展指明方向，架设桥梁。第三，教学科研团队负责人应具备管理经验和管理水平。团队建设归根到底是人的建设，负责人对于团队建设的全过程暨团队组建、团队目标设定、团队建设推进、成员工作督导、团队矛盾协调和团队沟通平台搭建的全过程工作负责。因此，选聘卓越的教学科研团队负责人，对团队的深化发展意义重大。

（三）实现教学科研团队的层次性和梯队性

优化教学科研团队建设，要注重团队结构的层次性和梯队性，逐步达到年龄、职称、知识、技能协调的最佳状态。首先，团队成员的选拔不应只考虑教师的教学能力、科研成果数量，还应注意能力上的层次性、互补性和协调性。既要吸收有科研能力、教学能力的经验丰富的教师，也要培养有创新意识、操作能力和实践能力的教师，实现教学团队理论与实践的同向同行，融会贯通。其次，团队应重点吸收一线的教学科研骨干，同时注重选聘专业复合型教师加入团队，为团队注入新的有生力量。近年来，许多优秀教学科研团队都吸收具有复合专业背景的人才，为团队建设带来了新的生机和活力。[4]第三，团队的层次性和梯队性的形成，还需要团队成员明确角色，实现准确的角色定位。这就需要团队成员在教学科研实践中反复磨合，协同配合，即发挥自己的教学和科研能力，与同伴相得益彰。每位成员都能胜任自己的角色，明确责任，协调互补，团队建设的梯队性和层次性才能趋于科学化、合理化，教学科研团队才能有深度的发展。