谈N公司全面预算管理的问题及建议

莫朝奔

（海南福山油田勘探开发有限责任公司，海南 海口 570216）

N公司主要从事南方地区的石油勘探开发、油气处理、油气销售等业务，属于非再生资源勘探开采行业。公司通过“自筹资金、自我积累、自求平衡、自我发展”模式，二十几年建成油气当量达40万吨小油田。当下“内忧外患”新形势：国际油价持续走低，吨当量油气资产净额过高，单位完全成本上涨，折旧折耗及人工费用等刚性指标居高不下等等，如何加强公司全面预算管理工作，防范化解风险，强化内部经营管理是面临的重要课题。立足油气主业，探讨有效开展全面预算管理可执行性尤为重要。

一、N公司预算管理情况及背景分析

N公司油藏资源主要分布在福山凹陷区块，从2016以来，生产油气当量一直保持40万吨左右。公司建立财务预算制度，预算管理围绕着效益和成本控制目标，事前算赢，效益倒逼，打破传统基础概念和支出固化格局，以预算引领生产经营的优化。同时，按照集团公司预算安排，下达分解各项预算指标，横向到各个部门单位，纵向到各项费用，加强跟踪分析，坚持问题导向，动态优化生产经营，确保完成全年财务预算目标。2020年国际油价暴跌，预算委员会调整预算目标，根据不同结算油价（45、40、35、30美元/桶）下效益目标，动态优化，分解落实目标任务。

但是N公司处于复杂小断块找油找气难，自然递减、综合递减明显，随着投资规模不断扩大，材料、人工、维修成本等上升，单位完成成本达到38美元/桶以上。其他综合性指标居高不下：吨当量油气资产净额过高，油气单位完全成本上涨，折旧折耗及人工费用等问题，是面临的重点难点，也是生产发展遇到的挑战。

首先，内部背景。N公司在复杂小断块找油找气，地层情况多变，自然综合递减明显。为了维持产能，需逐年递增投资，边勘探边开发。在技术没有重大突破情况下，实现新增产能空间有限。随着老井比例增大，不可避免出现单井产能降低、含水率上升，CO2含量高，设备老化腐蚀严重等问题，需油井井下措施作业，压裂、污水处理等措施作业维持现状。油气成本和项目管理实行粗放式财务预算管理，限制了高质量、高效益、持续发展的目标。

其次，外部背景。2020年国际油价断崖式下跌，2021年油价低位徘徊，利润锐减，高油价的管理方式影响油公司生存发展，探索有效的管理工具化风险为机会，提升管理效益是重要的。国家能源及集团公司对N公司的要求是：建设综合性能源公司战略，务必要发挥“低成本”“高效精干”N公司特色。

二、N公司预算管理中存在的问题

随着石油行业生产经营宏观环境和产业变革，这种传统的财务预算管理，通过“倒挤模式”逐级向下传递压力，对成本、利润等控制有积极作用，但是缺乏整体战略整合，减少了勘探与开发投入，扩能增储的投资力度，束缚了员工的积极性和创造性，导致在执行、控制、考核等方面影响油公司持续发展。

（一）预算编制不够细化，忽略事前控制，影响执行的管理

由于石油勘探行业预算管理编制依据复杂，N公司主要依据集团公司战略及原油市场的价格预测，基本运行费用沿用“油当量成本法”，结合当下产能建设的预算产量指标下达预算指标。

一是该油当量成本的指标只考虑当前产能水平，缺少考虑资本性支出预算。比如：注水、压裂等措施作业为提高长远产量的投入成本，预算仅仅考虑眼前目标，影响战略性投入；二是油公司上下游一体化，油井区域点多、分散、面广，多专业、多工序联合作业的生产特点，所以很多勘探开发科研和生产任务都外包管理，这决定了全面预算管理比一般油田公司具有更强的“全员性”“全额性”和“全程性”。但是预算标准的不细化，超支责任难以明确，考核时剔除因素多，弱化了考核作用，直接影响执行管理；三是预算编制时各个指标未考虑数量、价值等因素，与生产经营管理脱节，导致预算事前控制的指标缺乏指导性。在执行和管理过程中，各承包队伍对预算重要性认识不够，难以在生产活动中主动担当作为。

（二）财务预算的“事中”管控不深入，缺乏有效执行

N公司财务预算仅仅根据价值控制价值，强调产量对“油当量成本”的作用，弱化长期成本效益配比的理念。承包商对生产经营管理与公司财务预算两张皮，单井等数据不足，并不能通过以油藏为中心，对作业过程、成本要素进行分析，难以总结管控的重点，财务预算只能停留在管理层和财务人员，各个承包商岗位不能理解预算的作用及要求，无法充分发挥全流程作业的过程管理职能。

（三）成本项目预算考核评价不完善，资金分配不科学

由于预算不够细化，执行评价不完善，争抢投资现象普遍存在。N公司每年勘探开发投资约7亿，虽然产能投资约3亿元，但是产量维持只有通过投资新井才能实现。如何科学管理转为资产后老井作业，评价各专项作业投入产出的难度，提高油气资产效益是重点难点。2020年底N公司油井的折旧折耗占完全成本的44%，且随着产能建设转资，低效井位增加，后期吨当量油气资产净额越来越高，影响公司效益提升。低效、无效投资所占比重大，考核评价机制不健全势必造成资金分配不均衡，影响长期资源的配置。

（四）预算管理信息化程度不高，预算管理遇阻

目前N公司一线生产部门基础数据欠缺，预算编制周期长，主要运用EXCEL表格，难以共享历史数据。信息化水平影响预算管理控制与分析决策。财务人员需耗费大量时间在数据采集统计、核实、查询上，加上各承包商人员更替频繁，同期数据口径不一致，预算分析管理难以有效开展。

三、改善N公司全面预算管理的思考和建议

全面预算管理是有效的经营管理手段，它统一动员各部门单位，包括作业队伍和承包商，将预算管理责任落实到公司战略目标位置，实行全程管理。即从预算编制、执行管控和考核监督等方面入手，通过优化储量、产量、投资、成本安排，动态管理生产经营，整合资金、信息和人力，加强效益评价和监督，最终落实在预算的编制上，实现生产经营一体化，全员化、全程化管理，发挥全面预算管理的作用。

（一）规范全面、全员、全过程预算编制方法

N公司由于行业高风险不稳定因素多的特点，生产经营受到国际原油价格，国内原油储量等因素影响大，且影响有波动性和连续性，因此在编制预算时需要多种方法共同编制。

针对材料费、维修费、措施费、井下作业费等运行比较常规费用，可以细化作业过程，统一工序和管理规范，以油藏为中心的成本模式将生产经营活动链接起来形成整体，用作业成本法，明确成本动因，采用弹性预算法编制。

针对油公司各机关管理部门的费用预算编制时，以零作为起点制定预算计划，使目标更能符合生产需要，激发全员的积极性和创造力。

针对不同油藏类型、开发方式、作业过程和成要素，建立专项预算管理。预算没有考虑的项目或者列入投资的项目，如压裂措施、注水等费用时，应按专项预算制定指标，将资金纳入全面预算管理，先统一细化预算，后实施，发现难点，衔接考核和监督，实现预算与生产互联互通，按项目全流程覆盖化管理。

（二）加强项目预算管理的全过程管控

定位公司价值提升的角度，以可持续发展的战略高度为主线，开展以总预算为纲，跟踪分析，动态优化全过程管理是核心。通过预算指标反应长远战略目标，根据它制定短期管理策略引导生产经营，全过程严格把控全生命周期成本费用，实现油气资产高效运行。特别是设定合理吨当量油气资产范围、着眼长期的投资回报率、逐步消化单位完成成本等刚性指标的难题，广开源路于新泉处引活水，多渠道实现全过程管控。抓好小细节，开展全员创新，完善对标、查找差距、补齐短板，实现新的提升，能促进油公司长远的发展。

（三）提升预算管理考核监督效果

考核与监督在全面预算管理中意义重大，它决定着预算能否高效执行。预算管理部门通过预算指标来判断公司各部门、各承包商单位是否实现重点难点预期目标，正面或负面激励降低吨当量油气资产等困难指标，增强协同工作热情和提高整体管理效率。同时关注预算管理各指标体系的运作效率和问题预警，实现全面预算对经营管理行为的导向。

（四）运用高科技系统支持，促进预算管理创新优化

随着云计算、大数据等信息技术的广泛运用，N公司应取长补短，通过科技手段解决油井区域点多、分散、面广而导致数据采集的困难。特别是利用该信息技术将不同油藏区块单井、单站的投入及成本等基础数据进行实时统计、共享，为公司预算管理的预测、分析、考核提供准确的数据化支持。

四、结束语

全面预算管理不仅是一项完成经营指标的短期工作，更是一项系统长效工程，需要全员参与、全程考核监督，解决生产经营中项目事前、事中和事后的难点痛点的管理工具。它不是低油价的权宜之计，而是打造一流综合性国际油公司，也是实现集团公司高质量发展的必经之路，需更为全面、更扎实、更加深入地持续推进。面对复杂多变的经济环境，N公司在管理中需要树立全价值理念，通过全面预算管理的手段进行有效的资源配置，提高资产管理效率，培养核心竞争力，实现价值最大化。