高人力成本时代下如何提高薪酬管理的有效性

2021-11-30覃丽娜西南民族大学

营销界 2021年24期

覃丽娜（西南民族大学）

从企业角度看，人力成本是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用。据统计，53%的企业人力成本占总成本比重超过30%，16.27%的企业人力成本占总成本比重高达50%以上（来自《中国企业社保白皮书2018》），高人力成本时代已然到来。在高人力成本时代，如何做好薪酬管理，在合理控制成本的范围内实现组织的战略目标，值得思考。

■ 高人力成本时代的特征

（一）企业显性用工成本高

企业显性用工成本指的是企业在使用劳动力过程中产生的实际看得见的并计入账内的费用，主要包括人力资源使用、保障和开发成本。当新员工进入公司后，由于员工的需求呈现多元化，企业需要提供满足员工多样化需求的培训，帮助员工掌握所需的知识技能，培训成本也在不断提升[1]。同时在市场大环境和薪酬政策影响下，员工平均工资不断上升，人力资源使用成本居高不下。此外，为提高企业自身的竞争力，吸引和保留员工，企业在员工福利方面的费用也有所增加。

（二）企业隐性用工成本高

企业隐性用工成本指的是企业在使用劳动力过程中产生的不易发现的，无法准确计量的成本。在知识经济时代，职场呈现出年轻化的趋势。由于新生代员工生长和教育环境的不同，其追求个性化和自由化的特征十分明显。首先，在招聘环节，传统的招聘模式对喜欢新奇事物的新生代员工来说，吸引力并不是很强，为了吸引更多更优质的人才，企业需要不断地创新招聘的技术和方法，使招聘成本不断地上升。如果招聘环节没有做好把控，容易出现人岗不匹配的问题，导致员工流失，离职成本上升。此外，员工离职后需要再招聘，增加重置成本和职位空缺成本，企业的经营成本上升，影响企业的运转效率。

（三）雇佣制到合伙制的转变

在传统雇佣制下，劳动者用自身的劳动获取报酬，只使用工资和奖金等物质激励的方法，无法长期调动员工的积极性，弊端日益凸显，逐渐不能适应企业管理的需要。随着市场经济的发展，劳动力成本上升，劳动者的需求也发生了改变，不仅需要物质激励，也需要精神激励，且需求呈现出多样化的趋势。在高人力成本时代，为控制企业的成本，激发员工的积极性，合伙制迅速兴起[2]。合伙制更加注重以人为本，让员工从打工人变成合伙人，大家荣辱与共，有利于解决员工长期激励不足的问题。

简而言之，高人力资本时代是一个人力资源显性成本和隐性成本双高的时代，传统的雇佣制逐渐向合伙制过渡。

■ 有效的薪酬管理的作用

薪酬管理是指在组织薪酬战略的指导下，通过确定员工的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付方式等一系列内容，为员工提供的服务付酬的过程。有效的薪酬管理可以合理控制企业的人力成本，帮助组织实现预期的经营目标，在企业和员工利益之间形成一个平衡点，既能满足企业的要求，也能满足员工的需要。

（一）从企业角度分析

有效的薪酬管理可以通过结合企业的实际需要，制定科学的薪酬管理机制，构建合理的薪酬体系和结构，把钱分好，把钱用好，使组织的人力成本保持在合理的水平，又能激发员工为企业创造价值和高绩效[3]，改善组织的经营业绩，最终有利于组织预期经营目标的实现。同时有效的薪酬管理可以塑造和强化创新的企业文化，为企业变革提供强有力的支持。同时有效的薪酬管理可以提高外部竞争性，为企业吸引和保留更多优质的人才。

（二）从员工角度分析

有效的薪酬管理可以在保障员工基本生活需求的基础上，起到心理激励的功能，绩效与收入相挂钩，鼓励员工多干活、干好活。同时员工可以通过自己努力不断晋升，创造高绩效，进而拿到高收入，提高员工的社会地位，满足员工尊重和自我实现的需求。

■ 高人力成本时代，提高薪酬管理有效性的措施

（一）建立科学的薪酬管理体系

首先，工作分析是薪酬管理的基础，企业要重视工作分析，编制详细的职位说明书，为职位评价提供基础。其次，在确定薪酬体系前，要充分做好企业内部和外部的薪酬调查。企业进行内部薪酬调查时，要全面了解员工对薪资福利等方面需求和期望，尽可能地满足员工的合理要求。在进行外部薪酬调查时，要注重同行业相同岗位的薪酬水平的情况，做好薪酬水平定位[4]，增强企业的外部竞争性。同时，在薪酬管理实施的过程中，坚持公平原则，做到公平、公正、公开。此外还要建立薪酬管理反馈和监督机制，了解员工的诉求及工作中存在的问题，及时做好沟通，不断提高薪酬管理的水平。同时薪酬管理制度要根据内外部市场环境的变化，适时作出动态调整，提高薪酬管理的效率和水平。

（二）合理调整薪酬结构，增加以结果为导向的绩效薪酬分配比例

目前我国多数企业的薪酬结构都是基本薪酬+浮动薪酬+福利，其中固定薪酬所占比例较大。企业可以根据岗位工作的特点，对固定薪酬和浮动薪酬在薪酬结构中所占的比例进行适当调整，增加以结果为导向的绩效薪酬的分配比例[5]。丰富薪酬结构，增加浮动薪酬的内容，探索实施绩效加薪计划，如根据绩效对基本薪酬进行调整，降低固定人力成本，将人力资源使用成本控制在合理的范围内。企业要把员工的收入与创造的价值相结合，使员工加薪都是来自面向结果的增值增效，将员工期望的高回报与企业要求的高绩效全面融合，使员工和老板成为真正的利益共同体，实现员工加薪，企业增利。

（三）建立企业合伙人制度

企业要改变过去传统雇佣制下把员工当成工具人的做法，将员工升级为企业的合伙人，共担风险、共享利益，激发员工工作的主动性，让员工成为价值的创造者和贡献者，再按员工创造的价值增量及企业的经营成果进行利益的再分配，实现人力资源向人力资本的转变，促进人力资本的增值。同时也能较好地解决员工长期激励不足的问题。

（四）构建多样化的薪酬激励制度

随着时代的发展，新生代员工进入职场并逐渐成为职场的主力军，传统的薪酬激励模式已经很难适应职场新员工的需求。企业要构建多样化的薪酬激励模式，重视非货币化的薪酬激励。企业可以实施股权激励和增值激励，让员工参与利润创造和共享；重视福利建设、实行弹性福利制度。物质与精神激励、长期与短期激励相互配合使用，满足员工多层次的需求，激发员工工作的动机，提高员工的满意度和忠诚度。

（五）实行全面薪酬制度

全面薪酬指的是员工认为一切有价值的能满足自身需要的东西。在激励员工的过程中，金钱不能解决所有的问题，尤其是在员工需求日益多样化的时代[6]。有时候可能会出现员工的工资逐步提高，但边际效益递减，员工工作积极性不增反降的情况[7]。实行全面薪酬，企业的薪酬水平定位可以与市场平均水平持平，或略高于市场平均水平，企业在控制薪酬成本的同时，通过多样化的全面薪酬来吸引和保留人才。如搭建高效的内部沟通渠道，提供舒适的工作环境、定制化的培训、个性化职业生涯通道等员工认为有需要的全面薪酬，增强企业自身的吸引力，提高员工工作满意度，降低离职率和员工流失率，减少企业的离职成本和重置成本。