业财融合化视角下中小企业全面预算管理问题研究

文/谭李霖（佛山市恒生会计师事务所）

业财融合是单位管理人员在实际工作中要将管理会计活动嵌入单位业务活动的各个领域、层次和环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法将财务、业务进行深度融合。全面预算管理是业财融合推进的重要一环，企业通过全面预算管理，可实现经济资源的合理分配，使企业各层级员工工作目标高度一致，提高企业财务管理水平和工作效率，进而可以为企业创造更多的经济价值[1]。

现实而言，诸多企业对全面预算管理的认知不明、管理支持不到位等，对企业发展产生一定不利影响，因此积极研究预算管理执行中存在的问题并进行针对性的解决，具有重要意义。

一、中小企业实行全面预算管理的现状问题

（一）现实状况

我国很多企业都建立了全面预算管理体系，但仍然存在一些问题，根据《中国企业业财融合问题研究》调查结果，有48.87%的调查对象预算管理工作由财务部门牵头负责，其他部门少量参与；7.83%的调查对象预算管理工作由财务部门全面负责，其他部门基本不参与；17.39%的调查对象尚未开展预算管理工作[2]。

由此可见，虽然开展预算管理工作被大多数企业所采用，但由于企业对于预算管理认知不够以及企业高层对预算缺乏足够的重视，造成本应由企业内部各个部门共同完成的预算工作，仅仅由企业的财务部门来负责完成。由于各部门较低的参与度，这就使得预算可能只是“形式”上的预算，企业难以通过制定的预算实现业财融合的目标。

（二）存在问题

1.机构与职能不定，参与不足，方法不科学

全面预算管理，包括企业管理中多个方面的预算，例如投资预算、资本预算、生产预算以及费用预算等，是一套综合的预算管理体系，需要企业各个部门的共同合作。

然而当前中小企业中，大多企业的管理较为松散，缺乏健全的管理机制，管理素养有待提高等问题。造成在企业内部都普遍认为财务部门作为企业财务的管理部门，应当由该部门通过所收集整理的企业财务数据，来简单地测算企业的增长率、费用率等财务指标，完成企业预算的制定。虽然这样能够得到预算，但仅仅片面依靠企业的财务数据，而不考虑当前企业所面临的行业环境变化以及未来的发展趋势，容易造成预算编制工作中企业各部门的配合度较低，使得预算仅仅是预算，对企业决策的参考性较低，难以发挥出预算的真正作用。

另一方面，企业管理层对于全面预算管理工作缺乏足够的重视，这就造成企业缺少合理的规划和安排来完成全面预算管理工作。具体包括：（1）预算编制过程中为减少工作量，对今年的开支与明年收入的关系以及其他能够影响预算的因素不进行深入分析，而仅仅通过编制预算中最为简单的增量预算法完成编制；（2）企业在预算销售收入、销售汇款等费用时，没有结合产品发展的前景、营销活动方案，认真分析当前市场的竞争现状和企业在行业中所处的优劣势，从产品、地区、客户等多个维度来进行合理预算；（3）年度预算往往是按照月度来预算，而随着时间的改变，企业的财务往往与预期存在一定的差别，导致后期如果不能根据变化来进行调整，预算终将成为摆设。

2.业务与财务一体化推进的节奏与导向存在偏差

中小企业由于更聚焦于企业业务发展，对于投入和业务KPI比较重视，往往忽略了财务回报。很多企业在发展的某一阶段，会选择通过“烧钱”的方式来实现业务的进一步发展。虽然有效，但却会造成在该阶段企业的财务与业务不能协同发展，对于财务的控制较为薄弱，导致企业的预算节奏严重滞后[3]。其次，企业选择何种发展模式和路径，往往是根据市场来进行调整和变化，企业为求生存和创新，往往通过激烈的市场竞争而调整初期的商业模式和发展路径，虽然企业可能就某种模式实现了业务与财务的统一，但随着时间发展，也会因为环境变化等原因发生重大的变化。

3.全面预算管理信息支持不到位

当前，大多数企业在预算编制中采用的业务前端和财务末端的信息系统不一致，企业没有统一内部的信息系统，导致企业获得的信息太过零散且不能形成统一的标准。首先中小企业的成立初期，大多数往往自身不具有历史数据累积，因此没有能够参照的内部历史数据，属于零基预算。不仅如此，企业为了自身发展往往不断实现自身创新，这就造成企业难以找寻到与企业相对应的同行业数据来对比。以至于，企业进行预算搭建和设定考核目标的过程中，业务部门和财务部门无法在一些关键信息和指标上快速形成共识，且都没有拥有足够的证据来证实自身的观点，导致企业难以对未来发展的关键信息进行清晰的判别。

其次，企业在完成预算的各个过程中，大多仍是通过人工来实现收集到数据信息的录入和汇总，并进一步完成预算报表的汇总。预算执行中，由于一些因素导致的预算的调整，也需要手动来调整和导入。但由于预算管理系统没有完善的信息系统来支撑，这就导致预算编制的效率不高和效果不够显著。不仅如此，在预算执行阶段，由于企业内部没能形成统一的信息系统，不能实现预算的进一步分析，造成各部门之间无法相互协同，实现企业经济业务的进一步发展。

三、业财融合视角下中小企业全面预算管理的现实意义

（一）是提升中小企业管理水平的重要抓手

企业运营管理中所面临的一个难点就是如何打通管理中的重要流程和关键节点，而预算管理的设计则能够解决这一问题，从而帮助企业实现对发展运营的控制，进一步提升中小企业的管理水平。通过有效的全面预算管理，能统一规划企业的战略发展、分解业务与职能的上下同欲，并能在发展过程中及时分析与反馈问题，从而调整企业的发展方向，在业务完成后也能够与预算进行对标分析、绩效考核，最终完成管理的闭环，从而使企业自身管理运营水平得到全方位的提高。

（二）是打破企业各部门信息壁垒的重要手段

预算的沟通过程，实质上就是对企业资源的再分配。在实现全面预算管理的情况下，能够实现财务部门和业务部门在预算编制、反馈和控制等各个环节信息的相互交流和融通，从而能够使企业利用贯通的数据实现更好的战略规划和业务制定，获得更有效率和更精确的预算管理。

四、加强中企业全面预算管理的建议

（一）建立专门的全面预算管理机构，健全预算管理制度

全面预算管理作为企业发展的重要管理手段，企业应当专门建立相应的机构来保证其能够充分发挥出其所具有的作用。在预算管理机构中，企业应当为预算编制确定合适的流程，并确定出负责人来完成预算的编制。在一般情况下，该机构应由企业负责人总体负责，机构成员应从企业内部的各个部门来选派进行预算的编制，而整体的部署、分工、协调、汇总以及修改则由企业财务部负责。

预算编制过程中要落实责任这一重要问题，始终坚持由企业负责人担任第一责任人，直接负责人则由企业财务部门担任。财务部门虽然在预算编制中占据着主导地位，但不应由财务部门自己来完成预算的编制，其应当发挥主导作用，积极做好各部门之间的交流和沟通，统筹兼顾预算填制的各项工作，将各项工作落实到每一位参与预算编制的人员中，充分发挥各自优势，实现财务预算和业务预算的协同，提高企业全面预算管理的质量。

其次，建立健全的运行管理及反馈机制，以保证预算管理活动的有效开展。在建立完善机制的过程中，财务部门应当以公司的整体战略为目标，不仅要了解公司的财务状况，更要对自己不熟悉的企业业务部门的发展情况加以了解，以更好地建立起符合公司实际的预算管理的沟通和反馈机制。同时预算完成后更要根据企业实际经营状况，对预算作动态调整，实现预算管理工作服务于企业经营业务并起到了监督的作用。

除了财务部门外，企业业务部作为预算的执行者，应当及时向财务部门反馈其具体的执行情况，以实现企业业务和财务信息的同步更新，让财务部门随时获得最新的系统数据，及时做出预算执行情况的分析和评价，并对预算做出调整。与此同时，预算的调整也应当建立适当的机制，为减小预算执行的偏差，可采用半年调整和特别调整并用的机制，符合当前业财融合大背景，能更好地抓住企业业务的发展需求，及时根据情况做出调整，增强企业的抵御风险能力。

（二）加强人员培育，挂钩考核机制予以激励

预算既不是只凭主观想象的“闭门造车”，也不是脱离理论实际的“空中楼阁”。只有通过调查来搜集完备的数据，并且利用科学的理论对数据进行市场分析才能做预算。预算编制过程中要加强对相关人员的培育。首先，在预算编制过程中占据主导地位的财务负责人要与企业的领导者充分地进行交流，达到对于企业的战略和方向的充分掌握。同时，由于业务持续出新，财务负责人应当以熟悉整个企业的商业模式和实现盈利为目的，不能以静态的数据和经验作为自身判断的标准，而应当从战略财务规划的角度来看待全面预算。

其次，在企业的战略大方向形成基本统一的前提下，财务预算的编制人员，要积极了解企业的业务发展情况，深入到公司的业务一线中去，认真学习，梳理业务脉络和发展路径，实现与业务部门在相关业务上的共识，此将极大地影响预算的核心信息点和资源的配置。不仅如此，此步骤也能够帮助财务人员更好地掌握企业的内部和外输信息，实现将企业的业务语言转变为财务语言。

最后，在企业的绩效考核体系中，预算指标应当作为绩效考核的一个重点方向，要建立完善的绩效考核制度，实现责权利三者的结合，发挥出考核的激励作用，实现公司全面预算管理所制定的目标。

（三）建立灵活的预算工作模型，创建滚动预测

首先预算工作的全面开展过程中，要始终把握住战略这一中心地位，对于公司所处的行业环境的发展情况、当前行业的发展趋势、市场的结构变化、行业内部竞争对手的动态和发展情况要进行充分的掌握。如此才能合理地预测和确定企业中长期规划中的预算期间内的各项预算目标，实现对各项经济资源的高效利用，让公司能根据具体情况对公司战略进行动态调整，实现企业目标价值的最大化。

其次，由于企业发展中业务变量和业务场景往往存在不同，所以需要建立一个灵活的财务模型，来实现模型的动态调整。此项行为并不是否定预算的严肃性，而是在预算开始的初期就是根据业务假设的不同做出了多个业务场景的预算草案，由企业管理人员选择出其中较为适合当时企业发展的模式。需注意，并非舍弃其他场景，而是予以保留，以适应未来可能产生的业务变化。如此一来，则需要求财务人员能掌握企业业务，选择出适合企业的业务假设，具备多元的Excel建模能力，当企业发生变化时能够立即根据变化调整相应的预算，以便企业管理层的决策。

第三，要及时对比预算与企业的实际情况，定期做好复盘工作，合理调整相应的数据，实现滚动预测，同时加强业务与财务的相互合作，让业务和财务在考核周期内相互交流，一起完成复盘的工作。对于复盘中存在的差异要及时找出原因，一些由于不存在历史数据而带来的差异是正常的，这些差异可随着业务发展不断改进。应更加关注的是未来企业的变化，即在当前预算的基础上，要形成月度或者季度的滚动预测，使得业务部门能够预知其所利用的资源以及未来可能存在的变化和潜在的风险。如此一来，财务和业务便成为相辅相成、不可或缺的两个支柱。

那么由此看来，如何编制预算预测方法便显得极其重要。企业应当根据自身的实际情况，结合相应的流程制定相应的编制指南，完成预算编制的流程。首先，要制定作为企业的首要发展规划的生产经营计划，并以此作为预算编制的依据，同时财务部门要提交往年的生产经营数据作为参考，并同时加强对于预算编制责任人的指导、培训和审核，以确保完成相应的工作，财务部应当加强审核预算编制基础、编制口径等一系列预算指标的合理性，同时也要核查以上指标是否相互联系、与企业的发展目标是否相契合，各项业务预算与财务预算是否相互衔接、预算编制说明书是否详实等。对于所需要的一些重要的数据，要标注出数据的来源以及测算的过程，如有需要可自行设计预算附表进行相应的说明，如发现相应不合理之处要及时进行沟通与交流，并最终做好相关预算的汇总和编制工作。