成本企划的交互效应促进作用研究

孙立 周洋

（1.湖北工业大学工程技术学院，湖北 武汉 430068；2.湖北鸿冶管业科技有限公司 湖北 武汉 430011）

前言：成本管理是企业生产经营中必不可少的一环，涵盖了成本规划、控制等环节要素，优秀的成本管理可以为企业战略发展争取资金空间，促进企业综合竞争力的提升。由于我国成本管理模式研究起步较晚，缺乏行之有效的经验积累，当前成本控制与价值链脱节、管理手段落后的现象还较为常见，急需借助先进、科学的管理模式进行升级和优化。

一、现行成本管理模式弊病分析

（一）成本管理主体不合理

受旧有管理观念制约，部分企业对成本管理的认知仍旧存在误区，片面将之局限于中层、财务管理范畴，主体设立也因此受限，技术、销售部门对此没有太大话语权，而财务人员对市场、产品性能又缺乏深入了解，很难在质量与成本之间找到科学的平衡点。各部门在闭塞环境下，无法建立高频率的沟通交流，因此预设目标往往无法实现，降低了成本管理的有效性。

（二）成本管理手段落后

在成本管理领域，我国企业仍旧处于摸索探究阶段，在先进管理模式的引用中，存在照搬照抄的问题，很容易忽视其与自身的匹配度，从而提高运作成本，出现预算信息失真等问题。同时，现阶段平行结转核算方式仍旧占据主导，很多企业在此基础上还结合了逐步结转方式[1]，会计核算时需要还原成本流转线路，耗时较长，工作量大，还原不当还可能影响企业业绩考核，制约企业发展。

（三）成本管理范畴单一

企业生产经营包含要素较多，因此成本控制也相对繁琐，但部分企业出于简化流程考虑，只对生产环节进行控制，对原材料价格、制造工艺、人工费用等进行严格规定，片面遵循差价分析路径，使各经营环节出现了较大割裂，销售无法借助品质优势提升销量，下游客户需求、同行竞争等要素也容易被忽视，从而影响到整个企业的持续、长远发展。

二、成本企划管理模式起源与发展

“成本企划”概念最早来源于日本丰田公司，于1960 年正式提出，后伴随经营环境的变迁经历了多次充实和优化，逐渐成为了适应于本企业组织架构、经营战略的系统化模式，1998 年是成本企划变革的一个重要转折点，变革方向主要集中在会计体系层面。在1998 年以前，成本企划处于萌芽和发育阶段，“差额式”特征较为明显，即以现行销售价格总额为被减数，将计算出的目标利润作减数进行差值运算，当该差值与估算成本之间持平时，就代表成本管理目标达成。而在成本估算过程中，同样采用差额方式，以新车型开发为例，摒弃将人工费用、研发费用、生产费用等成本累计起来的方式，而是以原车型为基础，运用Ct+1=Ct+m1+m2+...+mi的计算模型进行差额运算，其中Ct+1与Ct分别表示新、旧车型成本，mi则为第i 种零部件的成本变更数值。

从1998 年开始，丰田公司开启了成本企划革新阶段，在目标成本计算中，对差额模型进行了改进，转而使用绝对值计算模式。与传统管理路径相比，它不再以性能为依据对零部件进行成本计算，而是将之作为独立体，与供应商价格之间形成对照，综合交货期、存储费用等进行分析，做出是否外购的决策。这种变更缓解了设计部门压力，降低了传统目标利润计算中的不确定性，操作起来要更加容易实现，因此部门之间共同利润目标也就更加清晰，有助于交互促进作用的发挥。其次，该管理模式之下，企业成本内涵得到了进一步扩充，“总额管理模式”登上历史舞台，将劳工福利费、间接管理费等统统纳入成本管理范畴，成本达成状况评估更加科学和客观。

三、成本企划管理模式构建方式及策略

（一）建立科学的业绩归责和分配制度

成本企划最初实行的是差额管理制度，尽管这一方式在目前看来存在较多弊病，但其交互作用机制仍旧存在较大借鉴意义，明晰的业绩归责和分配制度是其最宝贵价值。在成本企划发展初级阶段，销售部门主要对销售利润负责，用单位利润与数量进行乘积运算，就可得出责任利润总额，责任践行过程中各部门之间的反馈渠道是高度畅通的，对于技术部门，销售人员有权提出改进建议，比如强化某项机能，以赢得更多市场份额，或弱化某车型研发力度，减少损失等，从而在这种交互沟通中实现价值扩大。同时，由于市场存在较大不可预知性，车型、功能等的需求随时会发生变化，而作为客户第一接触者，销售部门是整个企业中市场嗅觉最为灵敏的人，因此在成本企划模式中，也被允许参与和跟踪开发进程，以高效、充分的交流实现交互促进。

汽车整个生产流程中，零部件设计、组装在成本中占有较大比重，该方面的业绩责任主要由设计部门统一承担。实务操作中，丰田首先以性能为依据，计算出独立车型的目标成本，并将之划分为2 个大类，一是设计成本，适用于自制和定制的所有场景，材质成本、工艺成本等都包含在内，因此在规划阶段，设计人员就必须就加工技术成本、原材料价格等进行信息收集，从而间接促使其与业务、技术部门建立联系，成为交互作用的一环。二是WTA 成本，它是有关焊接、喷漆、组装在内的一系列工艺技术的概称[2]，由于焊接、喷漆工艺种类选择与部件材质本身息息相关，因此该部分成本控制同样由设计部门承担。生产技术部门虽然只负责方案执行，但在实际操作时，仍旧可能出于经验或创造性分析，发现新的成本控制方式，比如在保障稳固的前提下，改进焊接技术，从而减少焊接次数、节省焊接材料与能耗，实现成本配置优化，因此在交互促进机制中，生产部门也可面对设计部门反向输出建议，提升生产效率。

采购是汽车企业经营中成本耗费较高的环节，采购部门主要负责综合考量供应商资质、价格等，做出比选，并通过积极沟通，得到合理的成本方案，迎合成本企划管理需求。供应商对原材料性能、价格等有更为深入的了解，在交流过程中极有可能提出建设性意见，采购部门也可据此评估设计方案合理性，在成本控制与设计性能之间进行协调平衡，并通过提案方式将改进建议传送给设计部门，实现友好交互，保障企业的健康发展。

各司其职、协调配合是成本企划管理发挥良性交互作用的要义所在，现代企业成本管理时，也应当积极完善业绩归责制度，畅通信息反馈渠道，以明确、清晰的制度体系达成交互合作目的。同时值得注意的是，虽然责任归属可以经由建立制度实现，但良好、高效的沟通少不了各部门的鼎力配合，共同目标成本的设立就显得尤为重要。企业在应用过程中要正视该作用机制，制定合理的利润分配方式，在岗位分析的基础上，细化业绩考核指标，遵循多劳多得的原则，避免部门之间隔阂的产生，在共同的项目目标下，实现合作共赢，发挥交互促进作用。

（二）建立信息高度流通的内部会计体系

会计体系的建立主要是为了解决内部成本、利润分配问题，在成本企划管理模式中，交互关系主要分为两个方面，横向交互效应主要强调平行部门之间的配合，各部门之间就市场、业务等展开信息交流，并建立合作机制。纵向交互效应则强调生产链关系，以开发部门为起点，经由生产部门，至销售部门，分别负责开发、制造成本以及利润业绩责任。横、纵交互结合的运作模式之下，上游部门需要综合销售信息，以便设计出更容易获取利润的产品，销售部门则要打通销售渠道，从而在协作中实现利润目标。如果采用销售额分配制度，以销售时间、渠道等对成本进行分配，就可以进一步促进企业成本管理制度的优化，并强化各部门之间的沟通交流。财务会计在该分配机制中恰巧起到关键作用，在会计体系的革新进程中，首先需要明确会计部门在交互机制中的功能地位，肯定其目标设定、费用分配的价值，各部门需要立足企业发展战略，向会计部门提交成本预算，并做出详细解释，会计部门则据此完成成本管理目标的设立，同时结合实况分配成本费用。其次是要建立会计信息流通网络，会计对间接费、劳务费等的分配是建立在初步预测的基础之上的，对于现实状况并没有很好的应对能力，因此各部门应当拥有提出改进、质疑的权利，防止费用分配不均导致项目无法开展、产品质量受损等问题。

四、成本企划管理模式交互促进作用体现

成本企划贯穿生产经营的整个流程，将所有业务、技术部门纳入成本管理主体群，以高度畅通的信息反馈机制为依托进行项目运转，从而达成共同利润目标。在该模式中，各部门之间的交互配合有着关键意义，首先是可以降低生产成本，由于设计部门直接对零部件成本负责，因此会积极与采购建立沟通，得到改进标准、压缩数量的建议[3]，并在技术部门指导下，制定出成本最佳的组装、焊接方案，在交互作用中有效缩短开发时间，降低原料成本。其次是可以优化产品质量，该模式中销售、技术以及设计之间的沟通渠道是高度畅通的，因此可以便捷地反馈客户需求，方便产品改进，通过交互作用优化产品质量。最后，成本企划管理模式的应用还能推动产品开发创造，销售部门可根据市场行情、下游需求提出设想，并在设计、技术部门的通力合作下，将之转化成实物，实现产品创新。

结论：综上所述，作为现代化管理模式，成本企划能够在各部门之间形成良好连接，促进共同利润目标的达成。在应用过程中要关注业绩归责、划分的合理性，并对分配机制进行优化，建立现代化的管理会计体系，对成本预算、控制执行等环节进行全过程管理，畅通会计信息往来渠道，从而规避现阶段成本管理中，范畴过小、主体不合理、方法落后的问题，全面促进企业经营运转效率的提升。