零售行业的商业模式转型——以苏宁易购为例

张佳文 汪剑锋

（青岛大学商学院会计系山东青岛266100）

一、引言

零售行业随着人类文明的出现而出现，历史源远流长，是社会发展不可或缺的一部分。有学者将百货商店、连锁店和超级购物中心的出现分别列为前三次“零售革命”。如今，随着科学技术的发展，以大数据、人工智能、5G等为代表的先进技术正不断渗透我们的日常生活，“互联网+”背景下的“第四次零售革命”浪潮开始席卷各个零售业企业。

新零售是线上、线下和物流充分结合的产物。2016年，国务院办公厅出台了《关于推动实体零售创新转型的意见》，在总体要求、商业结构、发展方式、跨界融合、发展环境、政策支持等方面，从整体上规划了“新零售”的发展方向。新零售也凭借其服务更加多样化、个性化的优势，迅速普及居民日常生活，年增长率逐渐超过传统零售。根据我国商务部发布的《中国电子商务报告（2019）》的数据统计，2019年全国网上零售额达10.63亿元，同比增长16.5%。在此背景下，一些零售业企业也开始寻求商业模式的转型。

苏宁易购作为我国零售企业的领军人物，在商业模式转型方面取得了明显的成功，具有一定的可复制性和持续性。因此，本文以苏宁易购集团股份有限公司为例，探讨其商业模式的转型与创新，为我国传统零售企业迈向新零售提供借鉴与参考。

二、相关研究综述

（一）商业模式研究综述。早期学者大多从静态的角度解释商业模式的概念，比如，Magretta（2002）等认为，商业模式是用于解释厂商运行方式的。Rappa（2004）认为商业模式就是做生意的方法。随着研究的深入，越来越多的学者开始认识到，商业模式在时间的角度看是一个动态的概念，乔卫国（2009）认为，商业模式概念的核心在于企业如何在变化的环境中创造更高价值。郝金磊等（2019）认为，公司只有根据市场需求不断创新和重组商业模式，才能在瞬息万变的复杂市场中生存和发展下去。Osterwalder等（2005）提出商业模式的九要素，即价值主张、目标客户、客户关系、渠道通路、关键业务、核心资源、重要合作、成本结构和收入来源。现如今，越来越多的学者和企业家认识到，商业模式是企业把握先机、赢得消费者的主要竞争力之一（魏泽龙等，2017），“互联网+”时代的商业模式则是需要让消费者参与生产和价值创造，让厂商与消费者连接，厂商与消费者共同创造价值、分享价值。

（二）新零售研究综述。目前理论界尚未形成对新零售概念的统一解释，绝大多数学者认为，新零售不等于电子商务或O2O，而是把O2O模式加以深化，把互联网、物联网、大数据等科技融入到产品零售过程，以改善消费者体验，并实现智能决策。方颉等（2017）认为，与O2O相比，新零售更注重供应链中的多方协作，其最重要的是以用户体验为中心的商业模式（赵树梅等，2017）。王福（2020）认为，新零售=商业模式+场景要素+物流体系。

国内一些零售企业的实践探索与学术界的理论研究同步进行，也丰富了关于新零售的内涵，苏宁易购董事长张近东提出，未来零售就是智慧零售。阿里巴巴集团认为新零售的核心是最大程度地提升全社会流通零售业的运转效率。京东集团强调跨界融合，认为新零售的实质是“无界零售”。东方证券则认为，新零售的核心是以消费者为中心，将会员、支付、服务等方面的数据全面打通。

国外学者的相关研究略晚于我国，Eleonora（2014）认为智慧零售只是广义上智慧城市概念的一部分。Nikolaos等（2017）认为，科技将引发零售业的一场大革命，线下零售商应开拓线上服务，以尽快适应环境变化。Frederikvon（2018）提出，线上线下等渠道的融合，有助于零售行业的发展。

三、案例介绍

苏宁易购集团股份有限公司，原名为苏宁电器股份有限公司，于1990年成立于江苏省南京市，最早经营空调等家电的批发零售业务。2004年7月在深圳证券交易所上市（股票代码：002024），是我国第一家IPO的家电连锁企业。2013年更名为苏宁云商集团股份有限公司，2018年更名为苏宁易购集团股份有限公司。其主营业务是家用电器、电子产品等的连锁销售和服务，目前已拥有苏宁广场、苏宁百货、苏宁零售云等互联网门店，并通过自营、跨平台运营不断扩大营业范围，销售网络遍布全国，跻身国内零售前列。截至2020年底，品牌价值高达1 968亿人民币，稳居我国零售业第一位。

2012年3月，张近东提出要做中国的“沃尔玛+亚马逊”，标志着苏宁的O2O模式正式开始。2017年12月，苏宁发布了《智能零售发展战略》，正式开始布局新零售。2018年底，苏宁的全场景互联网零售模式转型基本完成，进入快速发展阶段。综合来看，苏宁的新零售主要包含了线上、线下和物流等方面。

（一）线下零售。苏宁自成立以来，通过“租、建、并、购”等方式，迅速建立起庞大的线下门店体系，作为老牌的专营零售企业，其线下门店和物流等方面均已较为成熟，经过数十年的积累和革新，苏宁已经形成了“一大、两小、多专”的业态产品族群，其中，“一大”是指苏宁易购广场，“两小”是指苏宁小店和直营店，“多专”则是指专注于追求类目经营的店面，如家电3C、母婴、超市，以及苏宁影院、体育旗舰店等。截至2019年底，公司已拥有3 630家自营门店和4 586家云加盟店，这些门店覆盖了城市商圈、社区、校园、乡镇等，完整的产品供应链为消费者提供最近距离的生活服务。实体店内配有人脸识别、VR试衣、智能导购等技术，为消费者提升消费体验。

另外，由于一、二线城市不断攀升的生活成本导致大量劳动力涌向三四线城市，我国低线城市和乡镇的电子和家电产品消费规模约为7 000—9 000亿/年，且主要集中在线下。不同于大多数零售企业专注于抢夺一、二线城市市场资源，苏宁积极下沉三四线城市，开拓乡镇市场，2018—2020年，苏宁易购县镇店累计新增11 000余家，门店面积占总面积比重达85.35%。低线城市巨大的消费潜力为苏宁带来了极大的竞争优势。

（二）线上零售。苏宁通过互联网等途径全面吸引客户。2015年，与阿里合作，苏宁易购入驻天猫超市。除此之外，为了扩大线上流量，借助苏宁易购APP提出“灯塔计划”，全面开放平台，吸引优质商家入驻，并提供促销活动补贴等优惠。对比京东和苏宁的开放平台扣点率，大多数产品苏宁征收的扣点率较京东低2—3个百分点，此外还对销售额在20万元以上的商家实行返佣补贴，相当于不收取扣点。大量加盟的商家为苏宁带来源源不断的用户，2017—2019年苏宁易购APP活跃用户分别同比增长105.73%、43.25%和20.52%。

近年来，好友拼团和直播带货等新的购物形式逐渐兴起，苏宁借此契机大力发展以苏宁拼购、苏宁推客、苏小团等为中心的新销售网络：赋能店员门店直播等社交工具，提升店员经营技能；打造“门店直播+网红直播”的组合模式，吸引新用户；向平台商户提供苏宁拼购、直播等工具，共享流量资源，并加快仓配服务权限的开放，打造苏宁、商户、品牌、达人和用户等多方共赢的良性销售网络。线上交易总额持续增长，2019年达到2 387.53亿元。至此，苏宁已初步建立了苏宁易购APP、苏宁易购天猫旗舰店、小程序、苏宁拼购、直播等多入口平台，提供随时随地的用户触达。

（三）双渠道融合。与纯电商企业相比，苏宁线下门店多，引流成本低，并且更容易吸引低端市场用户进行线上购物；与传统线下零售企业相比，苏宁通过互联网加速信息扩散，线上渗透率高，且运营费用更低。线上与线下并驾齐驱的发展路线为苏宁带来了巨大的收益，2017年第三季度的线上销量首次与线下持平，随后线上线下保持同步增长。目前，苏宁已经在产品体验、交易达成、交互形式、服务需求方面形成了线上线下全场景间自由的切换。

此外，苏宁注重线上线下双渠道的融合，主要表现在以下几个方面：第一，苏宁通过互联网收集分析用户的消费习惯和消费偏好，反馈给线下门店，优化线下门店的资源配置，用户也能通过线上APP了解附近门店的地址、商品信息等，提升用户体验，减少信息不对称，实现了信息融合。第二，广泛分布的线下门店配合物流系统，使线上用户能够以最快速度获取商品，配合到店自取，打破时间和空间限制的同时，降低物流成本，实现了服务融合。第三，苏宁线上APP与线下店面采用相同的供应商渠道，保证商品品质统一，并采取相同的价格出售，实现了产品融合。双渠道融合使苏宁的线上与线下真正实现互补，能够获得持续、稳定、低成本的流量。

（四）物流业务。互联网零售时代，物流的建设至关重要，它关乎最后一公里的难题的解决，是提升用户体验的关键。苏宁是国内首批从事仓配服务的公司，至今已经形成了涵盖仓储、运送、配送全流程的产业链，是苏宁的核心竞争优势之一。自其2017年收购天天快递以来，苏宁物流迅速成长，其自营仓储、物流配送实力皆领先同行，为客户提供优质的物流服务。根据国家邮政局的调查数据显示，苏宁物流的有效申诉率在主流快递公司中排名最低，包裹妥投率达99.82%。表1为苏宁近五年物流业务规模变化情况。

表1 苏宁2016—2020年物流业务规模变化情况

除此之外，苏宁通过自建仓库、提升运营效率、线下门店担当物流节点等方式，很大程度上降低了物流费用和配送时间。苏宁在成立早期大量建设物流服务中心，成本远低于当前的建造价格，节省了大量的租赁成本。同时，苏宁在IT系统、作业流程等方面全面整合天天快递，将其纳入自身物流体系，取派互通。目前，天天快递很大一部分资源用于负责苏宁的同城配送，以苏宁小店为中心，做好最后一公里服务。另外，苏宁以遍布全国的线下门店作为物流节点，门店规模效应节约物流费用。其大中型店面仓店一体快速出货；苏宁小店则作为综合服务站，服务周边，并提供家电维修、退换货等售后服务工作；苏宁易购直营店和零售云加盟店下沉三四线城市，解决农村物流配送问题。图1为京东与苏宁仓储物流费用率对比情况，可以看出苏宁仓储物流费用率明显低于京东。

图1 京东与苏宁仓储物流费用率

互联网零售时代，苏宁推进智慧零售、场景互联战略，全品类拓展、全渠道在线、全科群融合，并通过开放供应云、用户云、物流云、金融云、营销云，实现从线上到线下，从城市到县镇，从购物中心到社区全覆盖，为消费者提供无处不在的1小时场景生活圈解决方案，全方位覆盖消费者的生活所需。

四、案例分析

（一）同行业对比。近五年来，苏宁致力于全渠道新零售的布局，截至2018年底，苏宁已基本完成转型，发展迅速。本文将苏宁与沪深股专营零售行业内17家上市公司进行对比，苏宁易购以637.74亿元的总市值和2 513.23亿元的总收入稳居行业首位。表2为与沪深股专营零售行业上市公司各项整体指标对比。

表2 与沪深股专营零售上市公司情况对比

本文结合杜邦分析法对苏宁的财务状况进行整体分析，分析其净资产收益率（ROE）、销售净利率、资产周转率和权益乘数等关键指标及各年间的变化情况，并与专营零售行业平均水平进行对比，综合评价苏宁在行业中的地位。

1.净资产收益率分析。净资产收益率（ROE）是杜邦分析法的核心指标，从表3中可以看出，2017—2019年，苏宁已基本完成新零售的转型，ROE数值持续增长，并在2018年达到顶峰。2019年出现下滑，在同行业17家上市公司中排名第三，仅次于爱婴室和特力A。2020年受疫情影响出现断崖式下跌，在同行业中排名降至第11名，但仍高于行业平均值。纵观近几年，苏宁的ROE数值波动较大，根据杜邦公式，净资产收益率=销售净利率资产周转率×权益乘数。因此，为了更好地研究ROE的变化及原因，本文将ROE分解，分别分析研究苏宁的销售净利率、总资产周转率和权益乘数这三个指标。

表3 苏宁2017—2020年净资产收益率变化情况

2.销售净利率分析。销售净利率是企业盈利能力的体现，该比率越高，则表明经营效果越好。从表4可以看出，近几年苏宁的销售净利率与ROE的走向基本一致，呈现先升后降的趋势。这是因为2017年之前，各大企业纷纷布局新零售，苏宁为了抢占市场份额，不惜牺牲利润，大打价格战，导致销售净利率远低于行业平均。至2018年底，苏宁的用户数量、市场规模已经得到大幅提升，物流和金融也成为其新的利润增长点，营业收入同比增长30.35%，归属母公司的净利润同比上涨216.38%。2019年营业收入同比增长9.91%，归属母公司的净利润同比减少26.15%，在同行业17家上市公司中排名第七。2020年，零售行业尤其是线下零售受疫情影响较大，上半年营业收入同比降低12.65%，归属母公司的净利润跌至-1.67亿元人民币，销售净利率高于平均值，但排名跌至14名。随着疫情得到有效控制，线下销售回温，预计销售净利率会有所提升。

表4 苏宁2017—2020年销售净利率变化情况

3.总资产周转率分析。总资产周转率是企业资本运营效率的体现，苏宁是传统线下零售企业转型的重资产企业，店面、物流设施等固定资产所占比重大，转型期间会有正常波动。2018年后，得益于其线上线下全场景融合的业务模式，营业收入远远领先于同行，快速发展的业务使其应收账款、存货和总资产的周转率都有所提升。2019年第四季度线下销售额亏损15.59亿元，公司调整了经营策略，加速打通家乐福供应链，并进一步通过自营和开放平台发展线上业务，全年线上商品交易规模为2 387.53亿元，同比增长14.95%，开放平台商品交易规模为803.14亿元，同比提升37.14%，总资产周转率在正常范围内波动。2020年度受疫情影响，线上线下销售收入同比下滑严重，总资产周转率也有所下降，在同行业上市公司中排名第六，略高于行业平均值。但应收账款周转率和存货周转率均低于行业平均值，且持续下降。

表5 苏宁2017—2020年总资产周转率变化情况

4.权益乘数分析。权益乘数代表企业的负债程度，是企业长期偿债能力的体现。从公司财务报告可以看出，苏宁一直采用股权融资与债权融资相结合的融资方式，且债权融资占据更多比重，这些债权融资也是企业转型的主要资金来源。2017年后，苏宁向新零售方向转型，加大了对线下门店的改造力度，物流、AI、店内设施等的投入，使其财务杠杆加大，金融风险也随之上升。2017—2019年固定资产分别同比增加12.17%、5.75%和17.17%，归属母公司的权益同比增长20.16%、2.48%和8.66%，权益乘数数值逐年上涨，但近四年在正常范围内浮动，且与同期行业平均水平也相去无几，表明其负债程度维持稳定，金融风险较小，但仍需加以控制。

表6 苏宁2017—2020年权益乘数变化情况

（二）存在的问题。由杜邦分析可以看出，苏宁易购净资产收益率的变化主要是由销售净利率和总资产周转率的上下波动引起的。经过综合分析，本文认为，目前苏宁易购在以下方面亟需改善：

1.盈利水平不稳定。近五年来，苏宁的销售净利率总体呈现先升后降的变化趋势且波动较大，本文认为，这是由于苏宁专注于扩大规模和布局新零售，对日常经营的管理提升难免有些滞后。2020年受疫情影响，市场供求变动大，销售量下滑，销售净利率行业排名从第7名下降至第14名，因此，苏宁应当改善其经营管理，提高盈利水平。

2.盈利质量不高。苏宁转型过程中，物流、金融货币等利润增速较快，营业利润持续增长，但主营业务——零售业务的利润薄弱，2017—2019年占利润总额比重同比增加-568.98%、-194.94%和-55.03%。非经常性损益对利润的影响很大：2017和2018年分两次出售所持阿里股票，分别为企业带来约32.58和56.01亿元的净利润，但这只是不可持续的、短暂的利润上升。这说明苏宁的盈利质量较低。

3.资产管理水平欠佳。苏宁大多采用信用销售的形式，但赊销带来的大量应收账款会使其经营风险增大。随着苏宁新零售布局的深入，逐渐扩大的经营规模也使其应收账款规模显著增加，应收账款周转率随之明显下降。近几年来，苏宁的应收账款周转率持续下降且始终低于行业平均值，2018—2020年应收账款周转率分别同比上升-41.2%、-36.0%和-43.5%，应收账款管理水平不高，资金流动性较低，进而影响总资产周转率的提高。另外，存货的周转也存在同样的问题。苏宁得益于其不断完善的供应链和物流体系，2018年的存货周转率同比上升约12.5%，但2019—2020年却同比上升-29.15%和-46.08%，且与行业平均仍存在差距，说明苏宁需要进一步提高存货周转能力，减少存货存储等方面的资金投入，提升总资产周转率。

4.市场占有率不足。新零售的发展趋势在家电、电子产品行业掀起一股转型热潮，海尔、华为等企业纷纷布局线上和线下两条线路并驾齐驱的经营模式，建立专卖店并且自产自销，这就导致苏宁与供应商之间的利润缩减。且品牌专卖店在新品上线、售后服务等方面优于苏宁，消费者倾向于在品牌专卖店购买。另外，消费者对苏宁的认知仍停留在线下店铺，网上购物更倾向于选择阿里和京东，消费习惯一时难以改变，这都阻碍了苏宁市场占有率的进一步提升。

五、结语

苏宁向新零售转型符合时代潮流，且已经取得巨大成功，但未来发展仍面临挑战。目前，零售行业已面临市场饱和，竞争激烈，2020年的新冠疫情也使苏宁的零售业务受到冲击。为了在此环境下生存发展下去，本文认为，苏宁应优化利润结构，提高核心业务的盈利能力，完善对应收账款和存货等的管理，同时推动市场营销，提高市场占有率，具体可以从以下几方面进行改善：

第一，顺应宏观趋势，企业发展动态与国家发展目标保持高度一致；第二，线上营销方面，苏宁应大量引进科技人才，建立专业销售团队；第三，精准化客户营销，通过微信、QQ等社交媒体进行宣传和推广，为用户推送个性化信息；第四，充分发挥线下门店的优势，带动线上销售；第五，进一步控制成本，优化采购、仓储、物流、员工等的信息化管理；第六，做好售后服务工作，根据消费者的反馈对产品和服务进行调整和改进；第七，发展刚需业务，提升面对疫情等恶劣环境的生存和发展能力；第八，主动承担社会责任，提升企业信誉，树立良好的企业形象。