供应链视角下企业采购成本管控研究

2021-11-25李兵

大众投资指南 2021年15期

李兵

（涞水金隅冀东环保科技有限公司，河北保定 074199）

盈利是大多数企业经营发展的总目标，以利润的持续增长为实现支持，而保证利润增长的首要方式，就是控制成本支出。因此，伴随着市场竞争得越来越激烈，为更好地控制利润，越来越多的企业开始关注采购成本的管控。但是，传统模式下的成本管控存在着制度与实际脱离、理念较为落后、信息共享存在一定限制等不足，在极大程度上阻碍了其成本管理的有效性。而供应链视角下的采购成本管控，是通过对性价比和需求的分析进行的，在一定程度上能够突破上述不足，这就意味着，探究其应用之道是势在必行的。

一、传统企业采购成本管控存在的问题分析

（一）制度脱离实际

市场是在不断发展的，这就意味着，企业的采购工作，必须不断跟随市场发展方向的变化而进行调整。但传统采购中企业制定的工作制度一般都是围绕对市场的预测来进行的，缺乏主动性和客观性，与现实存在一定程度的脱离。

（二）库存缺少规划

传统模式下的企业采购还存在着库存设置不合理的问题，究其原因，是因为对市场未曾做出足够深入的分析，也对未来工作没有明确的预期，未制定阶段性的年度、季度或月度采购规划，工作具有突出随意特征。

（三）理念较为落后

所谓理念的落后，更多的是指企业工作人员的思想落后。由于更习惯用传统方法开展采购工作，他们往往不会主动对市场新的经济信息进行研究，也就无法很好地对市场经济的变化做出应对反应，进而在议价中处于被动地位，无法很好地控制成本支出。

（四）信息共享受限

传统模式下的企业采购往往缺乏足够的交流，供应链上的不同企业之间无法有效共享信息，也就无法形成足够的信任，这严重影响了整个工作的进行，在无形中增加了成本。

（五）风险控制不足

至于风险管控，最突出的问题就是缺乏对供应商的科学管理、对账目的清晰记录。大多数企业在传统模式下都并未对工作进行及时记录，甚至也不会主动对供应商能力信用进行评估。久而久之，商品质量等交易风险出现，使成本在不同程度上增加。

二、供应链视角下企业采购成本管控的差异

（一）订单驱动代替库存采购

供应链视角下的企业采购与传统采购之间最大的区别，就是以订单驱动，而不是为了增加库存而进行。而这种根据供需现实状况生成的订单，能够在极大限度上减少仓储成本，提高库存商品的利用率以及企业快速响应订单的能力。

（二）买卖关系转为双方互赢

在供应链视角下，企业与供需双方之间不再是简单的买卖关系，伴随着链条式合作的逐渐深入，他们之间的信任不断增加，能够更密切地对商品流通进行监督，信息失真问题在一定程度上得以减少，谈判过程也不再像之前那般繁琐，成本降低目标也就能够实现。

（三）供应管理代替库存管理

在供应链视角下，企业可以通过供应关系管理采购工作，而不是从库存角度出发做出是否采购的决定。这样一来，加深了经营管理工作与整个供应链之间的联系，零库存、零交货期等管理目标得以实现，成本自然能够有效得到降低。

三、供应链视角下企业管控采购成本的策略

（一）建立健全采购制度

企业采购本质上是一项经济活动，任何一项经济活动都应以完善的制度为支持，只有在制度的管控下，才能保证工作的顺利进行。因此，企业在管控成本时应立足供应链视角建立更加完善的工作制度体系，不断根据市场环境和供应活动的变化，修订、完善制度。同时建立更加标准的采购流程，让整个工作更加流程化，明确计划、下单、订单追踪、验收等各个环节，并明确各个环节的工作标准。

（二）多种手段控制成本

一是采取厂家直签的方式。改变原有通过经销商采购商品的模式，与厂家取得直接联系，缩短供应链。如此一来，减少中间差价，实现对采购成本的有效管控。譬如在互联网上设立“阳光采购平台”网站，在采购备品备件时充分利用该平台进行公开招标。这样可以直接引进设备生产厂家，减少了从商贸公司的采购，能够有效降低采购成本，据统计通过设备直采，可降低采购成本10%以上。二是通过付款条件实现采购成本控制，即根据对方信用情况以及产品自身价格影响因素，采用不同的付款方式，并且在支付全部款项时，应确保货物已经收取并验收合格，以此在保证采购产品质量的基础上控制采购成本。例如，通过增加付款中现款比例，可以对供应商进行有效引导，不仅加大了供应量，而且在价格上也能获得优惠价。三是落实集中或联合采购工作。将企业各部门或者同区域各企业，甚至是统一集团公司的采购任务集合起来，发挥资源集中的优势建立工作联盟，将分散的订单汇总。如此一来，订单汇总带来了采购量的增加，企业可以获得更多的价格洽谈优势，从而压低进货价格、减少成本投入。尤其是在该集中模式下，信息共享可以更好地实现，交流信息的人工成本得到节约，成本因此也能得到控制。例如，可以就整个水泥板块的煤炭采购采用“直采煤”形式。将整个水泥板块的煤炭年度需求量进行汇总，然后由集团公司作为唯一采购代表直接和煤矿公司去洽谈业务，这样就发挥了集中采购所带来的价格谈判上的优势，通过直采方式可以获得更好的煤质，更好的性价比，集团整体也能获得良好的规模效益和经济效益。

（三）搭建供应管理平台，把良好的供应商变成战略伙伴

企业采购工作的落实，离不开供应商的有效支持，因此为更好地管控成本，必须加强对供应商的管理，对此，企业可尝试搭建一个新的供应管理平台，也可以对“阳光采购平台”进行功能拓展，利用信息技术的优势落实管理的信息化，利用大数据管理供应商信息，加强与各供应商之间的信息联系，实时分享并维护新的信息内容。此外，借助平台企业还可以对供应商做好尽职调查工作，提高供应商进场标准，对入场供应商进行严格调查，从供应商的报价和平台显示的市场一般价格综合衡量成本、做出是否采购商品的决定。甚至企业还可以借助微信等互联网平台进行招商，通过竞争谈判等手段寻找新的供应商，利用竞争提高招标透明度，减少暗箱操作可能，最终选择更合适的合作供应商，实现对成本的有效管控。例如，通过建立“阳光采购平台”，不仅实现了物资采购的公开招标，有效降低了采购成本，并且通过该平台管理功能有效拓展，实现对供应商的延伸管理，密切了和供应商的关系，朝着建立战略伙伴关系的方向发展。

（四）培养采购人员素质

事实上，企业工作人员的素质和能力，在极大程度上影响着采购成本，因此，想要加强对成本的控制，必须重视对工作人员的素质培养。如果采购人员未明确自身肩负的责任、未形成良好的职业道德意识，或缺乏足够的税务知识储备、不了解基本的工商管理法律法规，就无法很好地做好采购工作，自然也就无法有效控制成本。因此企业应加强对相关工作人员的技能教育和职业道德培养，将“谁采购、谁负责”的原则重点落实，明确相关人员责任，加强对他们的绩效考核。同时，向工作人员提出严格的随时关注市场变化需求的要求，要求他们时刻关注市场动态，并根据市场的动态变化调整自身工作方案。尤其是还要加强对采购人员的税务知识传授，让他们在企业扮演收费方角色时，尽可能采购不含税价商品；反之，若企业扮演付费方角色，应尽可能以包含税价的商品为采购方向，合理利用税务知识提高企业利润收入。为有效培养采购人员素质，也可以从加强业务和财务融合方面来着手，力促采购人员和财务人员密切沟通交流，从合同签订上的涉税条款和经济业务条款来加强两者的交流沟通，以达到公司利益的最大化。

（五）优化物流管理配置

企业可从供应链角度出发，重新审视物流管理配置系统在采购成本中的作用，进而通过重构物流管理配置系统。为此，首先，可引入SCM物流信息管理系统，借助其集成性，结合企业上游企业的原料供应、生产市场销售等环节，对物流供应体系进行全面优化，以此为企业生产决策效率提升，提供有力支持。其次，可以EDI技术为核心，扩充物流数据信息储备，并以此为基础建立新的物流循环体系，便于企业以及企业利益相关者及时掌握各项所需信息，强化物流信息在采购成本控制中的作用。最后，企业应在上述工作基础上，借助新的物流管理体系，协调企业生产与销售的关系，为客户提供个性化服务，便于企业及时掌握市场波动变化，在生产与销售联系强化作用下，及时平衡库存与运输成本。

（六）建立供应商台账，明细账目降低风险

企业应加强对账目的管理，按月及时更新供应商台账明细项目，并且定期或者不定期的检查账目，通过明细账目的方法降低采购开销不清、账期过长等风险，从而起到管控成本的作用。例如，企业可先对供应商设定考核等级和阶梯形的账期结算模式，对有不同付款诉求的供应商采取不同结算方法，并结合其信用评定情况设计不同的付款方式。这样一来，各款项之间的结算和交付更加清晰明确，企业的经营风险和资金成本自然会有所降低，再者，对于不同的采购计划，还可以提前设置资金预算目标，通过提前明确可支出资金，加强对过程中的支出控制，监督工作人员的行为，进而有效管控成本。