国有企业内部控制的 问题与改进措施

赵淑霞

（济南黄河路桥建设集团有限公司，山东 济南 250001）

一、引言

目前，国有企业处在国家深化改革的关键时期，一个企业的持续经营、内部控制的存在直接关乎企业的发展壮大，受到了社会的广泛关注。内部控制是保障企业正常运行的有效监督机制，是确保国有企业资产保值增值的必要手段。国有企业加强内部控制管理，对有效提高自身经营管理水平，遏制贪污腐败，提高国有资产利用率，并防止资产流失有着至关重要的指导作用。因此，为了防范各类风险的发生，促进国民经济的长期健康发展，国有企业应该切实做好内部控制的执行和监督工作。

二、国有企业加强内部控制的意义

（一）有利于国有资产保值增值

良好的企业内部控制通过一系列有效手段提升国有资产的使用效率，在资产管理方面为企业保值增值提供合理保障，并进一步增加企业效益。研究企业的内部控制存在的问题及解决措施，能有效规范企业经营管理制度，促进企业各个部门之间相互合作，充分发挥资源优势，实现企业发展的战略目标，实现企业经营活动的盈利，保证各项工作顺利完成。

对企业内部控制体系和风险管理框架进行定期评审和更新，确保其适合企业自身经营发展，从而提高企业的核心竞争力，以适应复杂多变的环境。同时也有利于加强企业内部控制执行力度，促进内部控制体系建设及合规管理，维护国有资产的安全，实现国有资产的保值增值。

（二）有利于增强防范风险的能力

在内部控制制度下，企业可以通过不相容职务分离、岗位职责描述等方式缓解相关岗位之间的矛盾，使得各个岗位的工作人员能够在日常工作中彼此有效沟通，且同时又能够互相监督，杜绝徇私舞弊情况的出现，降低企业的管理风险。完善合理的内部控制制度有利于企业及时发现管理中存在的问题，并不断改正与进步，避免将企业置于风险中。一般来说，国有企业面临的风险主要有市场风险、运营风险、法律风险等，强化内部控制，帮助国有企业全面梳理其面临的各类风险，同时加强企业风险管理意识，帮助其建立风险管理框架，从而有效地规避企业面临的各项风险。

三、我国国有企业内部控制存在的问题

（一）覆盖不全面，内部控制环境不够理想

国有企业往往拥有众多分子公司，且存在分布较分散，业务类型复杂等特点，很多国有企业的内部控制并不能全部辐射到各个分子公司，会造成母公司对分子公司监管不到位，缺乏有效的管理和监督。

由于企业内部缺乏完善的内控治理结构和组织体系，内控相关制度条例也缺乏完整细化的执行操作标准，因此难以有效指导和约束企业人员内控工作行为。从而致使很多国有企业现有的内部控制制度没有具体到责任人，岗位权责有交叉，一旦出现问题后，很可能出现互相推卸责任的情况，最终导致制度难以落到实处，并发挥其应有的作用。在风险管理方面，企业往往只是在风险发生后才采取一定的措施进行补救，没有事前做好风险的防范工作。

（二）员工意识淡薄，执行力不强，整体管理效能低

部分国有企业对风险的把控意识不强，仅仅是为了应付突击检查而设立内部控制相关制度，常常会因为各个部门的相互包庇或者不作为而失效。企业也没有认识到完善内部控制制度的重要性，对内部控制的实际执行力度和效果没有放在心上，实际执行过程也是睁一只眼闭一只眼，问责制度落实不到位，导致内部控制制度缺乏权威性。

（三）后期改进措施监控不到位，事后追踪不到位

国有企业目前的内部控制监督不到位，在国有企业内部控制出现小问题时，没能及时地发现问题，并针对问题进行改进，导致国有企业内部控制的问题愈演愈烈，最终导致内部控制完全失效。

（四）国有企业内部信息传递缺乏准确性和及时性

目前，大部分国有企业采取的管控模式为集中性管控，决策的制定和执行多采取由上而下的形式，在信息的传递过程中，涉及的层级较多，难以保障沟通的时效性和准确性。但在市场经济条件下，各种情况瞬息万变，非扁平化的管理模式不利于有效信息的搜索和整理，再加上企业自身内部可能会有员工分工不明确，不相容职务未分离的情况，导致企业无法进行实时和有效的内部沟通，在某种程度上影响企业的经济效益。

（五）风险管理不到位

风险管理包括风险识别和风险应对，国有企业在日常经营活动中面临多层次、多方面和多角度的风险，首先，大部分国有企业尚未系统进行风险识别，且并未按照识别的风险发生可能性及影响性进行归类，从而导致风险辨别能力不足。其次，即便识别出了某个特定风险，对于如何制定相应合理的措施以规避或转移风险的能力也尚显不足。风险应对（或风险控制）分为预防性控制、纠正性控制、补偿性控制等，相比较而言，预防性控制为最优选择，配以日常的合理化监督方可达到风险管理的最佳效果。但目前大部分国有企业倾向于采取纠正性控制或补偿性控制，即通过制度加以约束，或在无法处理风险时选择接受一部分风险带来的损失建立补偿性控制，此种方法不利于企业的长期发展，且在面临由市场变动带来的变化时应对周期较长。

四、国有企业内部控制现状的改进措施

（一）提高内部控制覆盖面，优化企业内控环境

企业需根据自身的经营状况、部门设置规划，针对每个部门、每个岗位的业务流程存在的风险进行排序，按照优先级或ABC原则进行汇总。同时结合相关政府机构发布的指引等文件对相关风险进行补充和说明，针对风险进行内部控制设计，确保风险能够得到有效的控制。

加强企业内部控制的宣贯活动，发挥员工自我能动作用，同时对内部控制的执行情况由专门的组织或部门进行定期考核和检查，对不一致的情况进行梳理总结。

（二）完善内部控制制度和体系建设，加强员工素质培训

企业管理者要提升内部控制重要性的意识，同时优化内部控制环境，加强内部控制管理，进而建立健全企业内控体系建设，并督促落实子、分公司对内控体系建设的进度和执行，定期进行检查与评价，做出奖惩计划。

由于员工素质水平的高低对企业内控管理工作产生直接性的影响，因此要注重综合素质和专业素养的提升，企业可采用培训与实践相结合的方式，增强内部员工对内部控制管理的认识度和重要性，提升其日常工作的执行力度，提高工作效率。同时积极组织员工参加信息化相关知识的培训，以提高其信息化操作水平，通过系统控制来帮助企业内部控制的有效执行。

（三）建立健全审计结果追踪机制，促进审计成果有效利用

实现审计问题进行深加工，对审计过程中发现的风险点和薄弱环节，提出有针对性的防范风险意见和建议，做好督促实施时间表。与业务部门加强沟通交流，部门之间形成信息共享。纵向统筹，横向协调，共同促进重点问题和难点问题协同解决。持续追踪和督导整改不到位、不及时的部门或单位，联合业务部门对问题事项启动预警、分析和整改验收工作，及时化解风险点。通过内部审计，完善内控制度，理顺业务流程，改进技术手段，及时监控各业务环节的主要失控点，做好备案登记，达到有效控制，规避风险，提升专业管理能力。

（四）提高国有企业部门之间沟通效率，确保正确性

做好内部控制的宣贯工作，建立信息化数据共享平台，及时将各个部门的实时数据进行公布，从而保证各部门针对自身工作进行调整，提升自身与企业其他部门的工作配合程度，达到各业务的完成质量，确保其正确性。

建立沟通机制，提高沟通技能。首先，各部门领导要以身作则，做好员工的培训工作，并有效引导员工对于沟通的重视，让员工当成工作的职责，形成习惯。工作中通过有效的沟通机制和平台建设，逐步形成在部门之间沟通的有效途径。其次，提高沟通技能，有效针对部门之间存在的问题进一步加工梳理，确认主要问题信息点，并及时反馈相关责任部门，做到沟通的准确、省时、减少冲突，逐步形成良性的沟通环境。

明确各部门的职责范围，各部门的职能划分是企业必须进行的工作。同时分清楚哪些属于部门之间的协作范畴，从而有针对性地解决问题，在部门之间形成合作的意识，不能单单强调自己部门的重要性，忽略团结合作的重要性。

（五）加强风险管理，特别是风险识别的环节

风险识别环节应从企业自身战略定位出发，并结合企业的风险承受能力。首先，要明确企业的战略规划，并根据企业战略，对各个流程的风险进行分类分级，如在投标管理过程中的一级风险分为外部风险、投标准备风险和投标文件管理风险。外部风险又包括自然环境风险、政治风险、雇佣风险等；投标准备风险分为资质审核风险、投标策划风险、报价测算风险等。风险等级越靠下，风险分类越细，通常情况下，企业应至少按照三级风险层次进行风险识别，并逐条梳理出每条风险可能带来的风险，即忽略此条风险有可能会给企业带来的损失。然后，按照企业可承受的风险水平进行风险排序，对高级别风险应当着重关注，并根据企业自身情况加强监督，随时监控，此处应着重注意企业可接受风险水平是否符合利益相关者、董事会或高级管理层的意愿，执行管理层应确保各类风险均可接受。

五、结束语

国有企业应当通过优化自身治理架构，加强内部控制建设，完善全面风险管理等一系列措施，为我国市场经济的发展起到了良好的带头和促进作用。国有企业应当不断提高员工素质培训，建立合理的沟通机制，提高员工之间、部门之间、上下级之间的沟通技能，明确各部门的职责范围，增强互相协作的精神，提高工作效率，在复杂多变的市场环境中能够做到制度化、规范化的管理，为企业创造更多的价值。