民营企业绩效考核的问题与对策

付公正

（上海鼎汇通股权投资管理有限公司，上海 200021）

当前我国民营企业处于业务整合转型、企业管理规范化提升的阶段，同时经历改革开放40年的发展，民营企业管理层又面临着代际传承。在此情况下，保持优秀、高效、稳定的人力资源成为实现企业发展的重要决定因素，而合理的绩效考核制度可以从提升员工工作效率、合理化薪酬制度等方面来实现这一目标。

一、民营企业绩效考核存在的问题

我国民营企业在发展初期管理较为粗放，进入快速发展阶段后，资源多投入业务开展、市场开拓中，内部管理制度的完善落后于企业规模的增长，绩效考核制度作为其重要组成部分，存在四大问题。

（一）绩效考核目的不明确

民营企业在由粗放型管理向精细化管理转变的过程中，希望绩效考核能在短期内提升企业业绩，实施绩效考核的目的不够明确。一方面，企业高管层希望通过实施绩效考核，在短时间提高员工的工作积极性，进而使企业利润大幅增长，但其没有认识到绩效管理作为内部管理体系的组成部分，不能脱离企业战略、组织架构、业务流程等单独发挥作用。另一方面，企业高管层还容易陷入“以考核代替管理”的误区，过度关注对业绩指标的考核，忽视对实现考核目标的过程管理，导致员工对绩效考核目的的认知出现偏差。

（二）绩效考核体系不规范

民营企业在设置绩效考核体系时，管理逻辑不够清晰，难以建立规范的绩效考核体系。在确定考核范围时，一些民营企业更倾向于对业务部门进行考核，而忽视了对支持部门的考核，然而实现企业战略目标，需要企业各部门发挥自身的作用，考核范围不全面将影响企业整个价值链的运行效率。在确定考核周期时，相较于对员工长期绩效的考核，民营企业往往侧重于对短期业绩的考核，在此情况下，员工会更重视短期业绩目标的完成，而对实现长期业绩目标的工作内容缺乏关注，最终影响民营企业的长远发展。业绩考核频次设置不恰当，过高或过低的考核频次都会对企业完成绩效考核指标产生不利影响。民营企业处于产业生命周期的成长期时，容易因为过快的业务增长速度，采用低频次的业绩考核，这不利于考核人员及时发现问题，提出指导意见。企业进入产业生命周期的稳定阶段时，出于业绩增长的压力，会高频次地对员工进行考核，以期提高员工的工作效率，但这反而会使员工疲于应对，导致工作流于表面。此外，民营企业在选用考核方法时也容易陷入误区，因为对考核方法了解不足，选用与企业自身业务模式和发展阶段不相匹配的考核方法，导致考核方法频繁变更，加大了员工适应业绩考核体系的难度，影响了企业业绩考核制度的推行，如在小规模企业推行360度评估反馈，会产生较高的考核成本，培训难度也较大。

（三）绩效考核标准不科学

在民营企业的业绩考核过程中，不科学的考核标准会给企业业绩考核工作带来重大不利影响。考核指标过高，被考核对象会对完成工作任务丧失信心，从而导致低落的士气影响整个部门甚至整个企业的工作效率，使绩效考核工作流于表面；而过低的考核目标对被考核对象的工作缺少督促作用，容易形成懒散的工作作风。考核标准不客观也是民营企业业绩考核中容易出现的问题，对员工进行客观的评价并根据绩效完成情况进行激励是影响业绩考核成果的主要因素。部分民营企业在设置考核标准时，陷入了平均主义的误区，考核标准不能客观反映员工对企业目标完成的贡献度，打击了优秀员工的工作积极性；部分民营企业的考核标准过于突出对个人业绩的评价，未考虑团队工作对个人业绩的影响，陷入了个人主义的窠臼，影响了企业内部的团队协作。

（四）绩效考核未考虑员工收益的增长

成功的绩效考核制度有利于增加企业收益。部分民营企业在推行绩效考核制度时，只考虑股东收益的增长，而未考虑员工收益的增长，因此容易产生尽可能压榨员工的错误思路。如不考虑向员工分配部分收益，容易使员工抵制绩效考核制度的推进，若企业强行推进，还容易让优秀员工流失，导致企业人力资源蒙受重大损失，最终阻碍企业的发展。

二、完善民营企业绩效考核的建议

（一）提出明确的绩效考核目的

民营企业管理层应在企业内部提出明确的绩效考核目的，明确的绩效考核目的应符合以下标准：在实现企业发展战略的前提下，通过订立合理的业绩指标，运用合适的绩效考核方法提升企业的人力资源效率，同时使员工随着企业的成长获取更多的收益。民营企业在提出绩效考核目的时，要考虑企业战略、组织结构、业务流程等因素的影响，使考核目的与之相匹配，此外绩效考核的目的除了要关注业绩指标的完成，还要明确对实现目标过程的管理。民营企业在确定绩效考核目标前，应采用合适的手段，收集并参考企业内部各部门、各员工的意见，然后在企业内部广泛宣传绩效考核目的，让企业员工都能了解、理解绩效考核的目的。

（二）建立规范的绩效考核体系

民营企业应根据提出的业绩考核目的建立规范的绩效考核体系。在确定考核范围时，除对业务部门进行考核外，还要将财务、行政等支持部门纳入其中，使组成企业价值链的各项活动涉及的人员都在考核范围内。要合理确定考核周期，民营企业应将业绩指标分解为长期指标和短期指标，短期指标的完成结果应反映长期指标的阶段性成果，加强两者间的联系，并在评价员工的短期业绩指标时考虑其工作成果对长期指标的贡献度。民营企业应根据所处的产业生命周期阶段设置合适的业绩考核频次，如企业处于行业发展的成长期时，虽然业务增速快，能较好地完成业绩考核指标，同时企业资源、员工精力能更多地投入业务部门，但考核频次仍需要与经营周期相匹配，使绩效考核人员及时发现完整的经营活动中隐含的风险，并快速提出解决方案，避免企业风险被高速增长的业绩所隐藏，给企业后续发展带来隐患。当企业处于产业生命周期的稳定阶段时，应根据这一阶段的行业特点和企业战略目标确定考核频次，在缓慢的销售增长率和相对稳定的市场份额下，降低成本成为这一阶段企业的主要经营目标，企业确定的业绩考核频次仍要与生产周期相匹配，从而提高考核与业务流程的结合度，避免因考核期过长使业绩考核流于形式。民营企业选择绩效考核的方法时，要综合考虑企业自身的业务类型、员工规模、组织架构等因素，确定一种或几种绩效考核方法，综合考虑不同考核方法的成本与收益，如将KIP考核和BSC平衡记分卡组合使用，以优化企业绩效考核的效果。企业在选用合适的绩效考核方法后，还应根据企业内外部环境因素的变化，及时对绩效考核方法进行调整。要谨慎分析这些因素的变化是否是短期变化，避免环境发生短期变化使绩效考核方法频繁变动，给绩效考核带来消极影响。

（三）订立科学的绩效考核标准

民营企业制定的业绩考核标准应符合合理、客观的要求。合理的考核标准是员工在合理运用企业自身资源，在外部因素的限制下通过自身和团队协作能达到的业绩标准。企业不能为了最大限度地提高员工的工作效率而设置高绩效标准，应让考核标准与员工的工作预期一致，使员工在工作中不断努力，不断完成绩效指标，对工作成果产生满足感。同时，也要舍弃通过制定低绩效考核标准让员工产生虚假满足感的错误做法，通过业绩指标对员工进行推动，最终形成良好的工作氛围。考核标准能客观反映员工的工作贡献度，是决定企业绩效考核是否成功的重要因素。客观的考核标准既不忽视优秀员工对企业的个人贡献，又不忽略团队协作对企业业绩的提升作用，能将员工的工作成果放在团队或企业整体运行的大背景里进行评价，不推行个人主义，也不实行平均主义。

（四）结合员工收益制定绩效考核制度

民营企业要合理看待企业员工，扭转过去仅将人力成本作为企业资源耗费的错误理念，应认识到稳定、优秀的员工是构成企业优质人力资源的重要因素，而优质的人力资源对企业获得稳定收益、实现长远发展的目的至关重要。因此，企业在制定业绩考核制度时，要充分考虑考核制度对提高员工收益的影响，将企业增长的部分利润通过绩效考核制度合理地分配给各位员工。绩效考核制度在考虑员工收益的分配时，应结合企业的人力资源管理制度、长短期业务发展规划及各种激励措施，使收益分配更合理，从而使绩效考核制度趋于完善。

三、结语

在当前的世界经济格局下，民营企业需要通过各种内外部手段实现长远发展的目标，在内部可通过推行绩效考核制度提升企业管理效率。民营企业在运用绩效考核制度时，存在缺少明确的绩效考核目的、规范的绩效考核体系和科学的绩效考核标准，以及绩效考核未考虑员工利益等诸多问题。为了解决上述问题，民营企业可通过明确绩效考核目的、建立规范的绩效考核体系和科学的考核标准、制定绩效考核制度时考虑员工收益的增长等方式，成功推动业绩考核制度的实施，顺利实现各阶段的发展目标。