基于业财融合的全面预算管理体系构建研究

2021-11-25龚莉

经营者 2021年6期

龚莉

（上海市机电设计研究院有限公司，上海 200000）

一、引言

全面预算工作包含预算编制、预算执行控制和事后评价管理等一系列环节。在前期，最重要的是根据企业的经营目标，对企业内部有限的资源进行合理分配，制定具有可执行性的预算目标，以指导企业后续的经营活动；在中后期，主要通过预算控制和考核评价管理活动，对企业经营活动进行纠偏和正确评价，以保障整体预算目标达成。然而，很多企业并不能正确理解全面预算管理的重要价值，未能做好全面预算管理工作。例如，很多企业的管理层和业务部门片面地将全面预算看作财务预算，在预算编制过程中，业财沟通互动较少，主要由财务拼凑出预算，预算编制结果脱离企业和业务实际、可执行性差，导致企业经营目标无法实现。为了保障企业经营目标的达成，高层有必要在企业内部宣贯全面预算管理工作的重要性，组织构建基于业财融合的系统的全面预算管理体系。

二、X公司全面预算管理现状

X公司为大型制造企业，多年来公司预算管理工作开展均不理想，预实偏差率居高不下。公司高层极其重视该问题，却无法找出预算执行中的具体问题、实际和预算出现偏差的具体原因，因此难以正确地纠偏决策，预算管控困难。公司高层要求财务部门改变现状，提高预算管控效率。X公司财务部门作为预算管理工作的核心部门，根据公司高层提出的预算管理要求，对公司现状进行分析，发现主要存在四大问题。

（一）缺乏合适的预算编制管理体系

X公司未对全面预算工作进行科学规划，缺乏完善的预算编制管理体系，预算编制没有章法。例如，全年预算管理工作始于每年10月末发出的预算编制通知，终于每年11月初的预算报告，预算编制总耗时约1个月，但没有明确的预算主导部门、具体的预算编制方向和方法。在实际工作中，财务预算是全面预算的最后环节，财务部门被动充当预算整合主导部门，负责收集各业务部门的数据，经汇总后形成公司财务预算。然而，业务预算和财务预算通常没有进行有效沟通，为后期预算执行不力埋下了隐患。

（二）预算编制过程中业财融合不足

在预算编制过程中，基于自身利益考虑，各业务部门为争抢公司资源往往少报收入，多报成本费用，导致财务预算初稿利润经常为负数。财务部门虽明知不合理，但由于业财融合不足、财务部门地位不高、财务部门基础核算数据存在准确度不够的问题，不能有效融入业务，无法以强硬的态度纠正业务部门的预算数据。最终，棘手的预算问题往往只能由公司分管高层沟通博弈解决，再由财务部门硬性修改后拼凑出目标利润，但该目标利润所依据的底层业务数据却没有完全得到业务部门的承认，无法落实到具体的业务部门目标上。预算底层数据的瑕疵问题，导致后续预算难以得到有效执行。

（三）缺乏合理的预算考核体系

X公司由人事部门牵头开展业绩考核指标编制，考核指标主要由各业务部门的负责人上报人事部门，经公司高级经理层会议批准后执行。由于业务部门难以站在公司全局看问题，上报的考核指标与达成公司整体预算目标的需求不匹配，部分预算目标未能合理分解至业务部门，很可能出现即使所有业务部门均达成考核目标，但公司整体预算目标却未能达成的情形。

（四）财务核算不够精细，财务分析过于单薄，不能有效挖掘出预算执行问题

由于对业务部门工作了解不足，X公司财务核算精度不够，财务核算结果与业务实际情况存在一定差异。例如，因提前或延后计入成本费用导致的时间性差异问题，未合理区分和分配固定、变动费用导致的同类产品月度间成本差异巨大等问题，这给预算编制和后续预算分析带来了较大的困难。

三、全面预算管理体系改善措施

（一）建立科学规范的预算编制制度和流程

X公司计划通过建立科学规范的预算编制制度和流程，提高各部门对预算管理工作的重视和参与程度，使预算更具可执行性、可考核性。由于所有的业务经营过程和结果最终都将反映在财务报表数据上，财务部门把控公司整体预算是最合理的，高层计划由财务部门主导预算编制和预算管理。

X公司全年的预算工作分两次开展，每年10～11月开展次年的基本预算工作，每年4～5月针对经济环境变化和基本预算执行情况开展预算调整工作。经研究，将预算编制工作提前1个月，以年度基础预算为例，改进预算编制流程。第一，每年9月底，由财务部门主导，在与业务部门充分沟通的基础上，编制并下达预算编制日程计划。在预算日程中详细列明各预算关键节点、每个关键节点的数据传递方向、责任部门及分工、各业务部门预算汇报会议安排、数据最终上报财务部门时间、财务预算初稿时间、高级管理层预算沟通会议安排、预算上报董事会和股东会安排等。第二，财务部门根据公司高层会议要求，在综合考虑公司战略发展规划、宏观经济变化、上年实际经营等情况的基础上，起草预算编制基础、编制目标和编制要求。同时，为提高预算数据汇总计算效率，保障预算编制工作按时完成，制定了预算数据上报规范格式要求，在预算编制初期送至公司高层、各业务部门。第三，预算编制期间，财务部门分派不同的财务人员与各业务部门对接工作，主动协助和参与业务部门预算编制，出席业务部门预算汇报会，为业务预算数据提供意见和指导帮助，以确保达成预算编制目标。

（二）建立与预算目标相匹配的业绩考核体系

合理的考核体系有助于公司整体预算目标的达成，X公司让预算编制与考核指标建立联系，由财务部门重新梳理业务流程，找出影响公司预算目标实现的关键因素，并将这些关键影响因素一一对应至具体的业务部门，将其纳入各业务部门的考核指标，以确保所有影响公司整体预算目标实现的重要因素都被纳入考核。

（三）提高财务核算精度，建立业财联动的财务分析体系

根据业务流程梳理和预算编制工作的经验，财务部门对财务核算流程和方法进行改进，确保实际财务核算方法与预算核算方法相匹配，以提高财务核算的精度，增强预算数据和实际数据的可比性，例如成本性态分类、成本费用分配方法、预提费用计算方法保持一致等。同时，为了保障公司预算目标的达成，X公司执行业财联动的财务分析管理，增加了基于业务角度的财务因素分析体系。财务部门每月初将上月的会计核算报表转换成业务管理角度的管理用报表再进行分析，使非财务专业人士也可以理解分析报告，有利于公司高层及时了解预算执行偏差情况、影响因素和相应责任部门等。

四、X公司全面预算管理改善成效

（一）预算可执行性提高，年度预实偏差率得到控制

在新的预算编制和分析考核体系下，由于业务部门对预算的参与度得到提高，与财务部门的沟通得到加强，预算底层数据、考核指标得到业务和财务的双重认可，公司分散的部门利益被绑定在公司整体利益上，预算可执行性得到提高。通过改善管理，X公司将年度预实偏差率控制在±15%以内，每年的预算利润目标达标率均超过100%，同时有效发挥了预算对实际工作的指导性价值。

（二）业财融合价值最大化

X公司将业财融合应用于预算编制、预算管控和评价的全过程，使业财工作联系更加紧密。对于财务部门来说，业财的深入融合，提高了财务核算的效率和精度，同时将部门业绩考核指标与公司整体预算目标绑定，有利于财务进行有效的预算管控。对于业务部门来说，财务部门不仅能及时从专业角度发现经营问题，提出解决建议，还能有针对性地提供财务支持，帮助业务部门达成预算目标。从公司整体角度来看，业财融合的预算管控和考核评价模式，极大优化了公司整体资源配置，提高了公司的资源使用效率，能帮助公司及时发现经营问题，高质量地实现预算目标。