基于波特五力模型的餐饮企业战略定位分析

摘要：本文基于波特五力模型理论， 以餐饮企业A公司进行案例研究， 借助波特五力模型， 分别对A公司的战略定位的现状进行剖析， 探索战略定位在餐饮企业成本管理的作用机制。

关键词：波特五力模型 战略定位 餐饮企业

一、引言

随着全球市场竞争热度的愈演愈烈， 我国餐饮企业面临成本上涨、行业竞争激烈的艰难处境，调整成本以实现持续的竞争优势，已经成为餐饮企业面临的新课题。本文以A公司为研究对象， 基于波特五力模型对A公司的内外部环境现状进行分析， 探索波特五力模型对成本管理作用研究， 以期帮助以A公司为代表的餐饮企业制定有效的成本战略， 创造并提高企业价值。

二、A公司战略定位分析

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

1.同行业内现有竞争者的竞争能力

与竞争对手相比，A公司在技术研发、品牌、产业链上具有优势。餐饮行业进入壁垒及退出壁垒低，转换及退出成本低，导致同行竞争激烈，属于完全竞争市场。

烤鸭行业竞争者多样性较大。从目标消费者的角度出发，可以大致分为中高档和中低档两种。其中中高档烤鸭包括A公司和“四大京派烤鸭”的另外三家，即便宜坊、鸭王烤鸭和大董烤鸭。中低档烤鸭包括中餐馆为丰富菜品普遍推出的烤鸭系列及其他零售、外卖的烤鸭。两类企业针对的目标客户不同，彼此之间竞争不会太激烈。

在中高档烤鸭市场内部，A公司作为中华老字号，品牌效应使其产品有一定的差异性。但是随着技术发展和创新能力的增强，其他竞争者研制的产品质量不断提高，也开始各具特色，产品的差别化程度缩小。随着同业扩张，A公司的品牌特色逐渐退去，同质化趋势开始显现。烤鸭品牌是A公司的核心竞争力，百年老店的品牌已深入人心。此外，A公司完备的产业链也是竞争对手难以达到的。

2.潜在竞争者进入的能力

餐饮业结构性进人壁垒低，新进入者进入该产业的难度较低。新进入者进入烤鸭行业的资金和技术要求都比较低，使得不断有竞争者进入该行业。

作为烤鸭行业的领跑者，A公司因为大规模经营获得了规模经济效益。由于率先进入该行业，A公司拥有更加专业的技术和市场地位。由于A公司的产品品质较高，多年来形成了一批品牌忠诚度较高的消费者。另外，A公司作为中华老字号，获得了政府相关政策的支持，能够一定程度上减弱了新进入者的威胁。

3.潜在竞争者进入的能力

不同类产品的替代。随着餐饮业的蓬勃发展，各类餐饮企业层出不穷。粤菜和川菜等几大菜系红遍全国，西式快餐连锁蓬勃发展加上各类特色餐厅的加速发展，无疑为消费者提供的更大的选择余地。顾客消费需求的多样性和消费心理的可变性使其转换成本较小。部分新式餐厅的口味独特，价格也相对便宜，性价比较高，对消费者会产生更大的吸引力。因此这些替代品都会对A公司形成较大的威胁。

同类产品的替代。A公司经过多年的发展，形成了其先进的工艺及优良的品质。又因为A公司烤鸭已经成为北京的文化标识之一，与A公司完全同质的产品少之又少，威胁性不强。

随着北京烤鸭声名远播，受利益驱使，越来越多的品牌也开始生产烤鸭系列产品。2012 年上半年，食品公司推出了大三角礼袋产品，因其良好的产品配置及较高的性价比，上市后销售即节节攀升、受到消费者的广泛好评。但仅2017年初，市场上各大品牌就出现了几乎一模一样但售价更低的同类产品。由此可见，产品的同质化正在加速了品牌绝对竞争优势的丧失。

4.供应商的讨价还价能力

A公司烤鴨主要原材是北京填鸭，由三元金星公司提供。三元金星食品有限公司是A公司与北京金星鸭业中心于2005年合资成立的有限责任公司，A公司（集团）股份有限公司占有其60%的股份。除此以外，A公司烤鸭的熟酱、面饼等原材料由A公司防膳食品有限责任公司供应。A公司防膳食品有限责任公司于2009年成立，是A公司（集团）股份有限公司的全资子公司。由此可见，在正常情况下，A公司集团的供货商议价能力比较弱小。但是不排除因为物价上涨而导致的要价提高。

5.购买者的讨价还价能力

购买者多为分散购买，集中程度较低。同时随着居民收入的提高，购买者购买烤鸭的费用在其消费金额的比重降低，使其议价能力较弱。由于A公司的品牌特色较强，消费者对其的价格敏感性会降低。

面对消费升级的新形势下，传统消费转向新兴消费;商品消费转向服务消费;消费者需求也由原来的同质化、单一化转向差异化、个性化、多元化、品质化。在线上线下日益融合的新零售带动下，新的消费形式不断出现，满足消费者个性化、差异化、多元化和品质化是传统餐饮品牌必须要面对的问题。再加上年轻消费者群体快速增长，并成为传统餐饮品牌的新消费主力。在移动支付、智慧零售和消费云等新消费方式支撑下，偏好新产品、新体验、个性化的消费文化的多元化正在形成，消费者的个性消费、分享消费、绿色消费理念也越来越流行。这就要求A公司转变销售方式，促进销售模型转型升级。

6.潜在竞争者进入的能力

通过以上分析，我们得到以下结论：

（1）在行业外部方面，由于选择的多样化，购买者是具有一定议价能力的;企业的后向整合能力较强，削弱了供应商的议价能力，来自供应商的威胁很小;餐饮业的进入壁垒低，但是因为A公司的巨大的品牌影响力，使得来自新进入者的威胁不大;各类餐饮业的蓬勃发展决定了来自替代品的威胁很大。

（2）在行业内部方面，由于行业内竞争对手势均力敌、行业内企业的产品的同质化开始显现，使得行业内部竞争比较激烈。因为A公司作为中华老字号，企业的退出壁垒较高，使得企业选择留在行业内。由于行业市场也在不断增长、A公司的产品依旧具有一定差异性，因而企业在行业内依旧有发展的机会。

三、A公司战略定位优化设计

1.明确品牌定位

A公司若想留住各种消费群体，就应当明确自身的品牌定位。一方面，A公司作为餐饮老字号，应当在保持初心，不能让曾经的那些老顾客以及北京当地消费人群逐渐流失。若想做到这一点，首先，A公司应当保留老北京人记忆中烤鸭的口味，因为餐饮行业若想留住顾客的心，最重要的就是满足顾客的味蕾;其次，A公司要稳固其中高端烤鸭品牌的定位，保证其高品质的就餐环境，这样才有可能成为本地消费者宴请、过节家宴的第一选择。另外，A公司若真想将其品牌作为北京的旅游地标，那么就应当谨慎考虑采用异地扩张的成长方式是否有利于其品牌的定位。

2.丰富产品价格层次，适应年轻消费者需求

一是发展副牌，吸引多层次消费群体。A公司的菜品价位偏高，使得年轻消费者在进行日常饮食的选择时，往往会考虑性价比从而对A公司望而却步。因此A公司可以采用发展副牌的方式吸引這一部分流失的消费群体，A公司可以尝试像松鹤楼一样，建立一个A公司小馆，在保证口味基本不变的前提下，将其招牌烤鸭以更加亲切平民的价格面向年轻消费群体。这样一来既避免了年轻消费者对价格的考虑，有满足了年轻消费者个性化、品质化的消费需求。

二是将餐饮“零食化”。因为对于价格比较昂贵的产品来说，若想使其价格向下延伸，那么将产品分散化、小型化不失为是一种好的选择。“零食化”不仅可以丰富产品的价格层次，还可以满足产品多样化的需求，消费者原本花几百块吃一整只烤鸭，但将烤鸭“零食化”之后，消费者只需要花几十块钱就能吃到几片烤鸭、一只鸭头、一只鸭脚。这样一来，消费者花更少的钱的同时还得到了口味更加丰富的体验。

3.围绕主打产品不断创新，跟上消费升级的步伐

一是伴随着人们的消费水平在不断提高，食物不再如以往那个年代只是用来填饱肚子，对于食物消费者有了更高的要求。很多现代年轻人开始追求绿色健康的饮食习惯，A公司可以采取一些工艺将减少烤鸭的油脂，让追求健康饮食的消费者既能品尝到烤鸭的美味又不用过于担心过多的油脂导致发胖。另外，互联网时代的到来，年轻消费群体更加注重个性化，追求新奇有趣的事物，相较于传统产品他们往往倾向于网红产品。“老字号”同样可以打造属于自己的“网红”产品，就好比杏花楼的肉松蛋黄青团、知味观的鲜花牛奶青团等等，A公司也可以利用“网红”这一噱头，研发出诸如咸蛋黄口味的烤鸭，来吸引年轻消费群体。

二是A公司可以通过整合互联网营销手段与传统资源，打造自己的新形象。A公司可以将其片鸭师傅的片鸭技术制作成一段小视频，展现师傅的片鸭速度以及刀工，通过抖音、美拍等等自媒体平台进行传播，吸引年轻消费者前往A公司线下店铺亲眼目睹片鸭师傅的风采。

参考文献

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作者简介：黄丹阳（1993—），男，湖北大冶人，研究生，研究方向，金融会计。