对基建投资企业人力资源管理问题的探讨

赵敏

（中铁南方投资集团有限公司，广东 深圳 518000）

随着我国市场经济体制的不断改革，企业间的竞争已经不仅仅是价格的竞争了，而是向产品竞争和服务竞争转变。只有质量过硬的产品和高质量的服务能够巩固企业在市场中的地位。因此，新时期的基建投资企业应当积极转变观念，让高效的人力资源管理服务于企业生产，确保企业为社会提供更好、更优质的服务。因此，基建投资企业要不断总结人力资源管理工作存在的问题，建立完善的人力资源管理制度，为企业的长远、可持续发展打好基础。

一、基建投资企业人力资源管理存在的问题

（一）不注重员工培训工作

一是培训员工的意识不够，很多基建投资企业的管理者没有正确认识到员工培训的重要性，通常更关注员工能够为企业创造多少经济利润，增加了企业人才流失的可能性，同时这样的思想也不利于企业对外吸收先进的人才。二是企业缺乏对培训需求的分析，培训工作的本质是针对员工发展的实际需求，按照投资项目的不同，开展有差异性的人才培养工作，最终目的是提高人员的专业水平。但是从工作实践来看，基建投资企业的培训内容缺乏与时俱进的意识，培训内容大多固定落后，难以体现行业发展对人才提出的新要求。上述因素导致基建投资企业的员工培训工作与预期效果存在不小的差距。

（二）薪酬管理机制不健全

在基建投资企业内部，薪酬管理在人力资源管理中有举足轻重的地位。目前，大多数企业的薪酬管理模式比较简单，难以发挥薪酬机制对员工的激励作用，员工薪酬与员工的付出和贡献联系不大。薪酬管理过度强调业绩，不能体现团队意识，容易导致企业员工钩心斗角，消耗内部人事关系，不利于企业的长远发展。此外，对于企业的用人选人工作，虽然企业内部建立了竞争和选人手段，但是在实际执行的过程中，还存在主管“一言堂”的现象，削弱了选人用人的合理性和科学性，容易引起其余员工的叛逆心理，不利于企业开展人事管理工作，进而制约企业的长远发展。

（三）新基建时期人力资源亟须转型

新基建成为当前社会领域的一个热门话题，传统基建行业逐渐向5G基建、大数据中心、工业互联网、人工智能、城际轨道交通、特高压等领域过渡，形成七大新基建事业板块。不难看出，新基建已成为我国基建事业的总体发展趋势，基建投资企业逐渐向科技化、信息化转变，企业创新面临更高的要求。企业之间的竞争归根结底属于人才竞争，基建投资企业属于知识密集型企业，企业的发展需要大量的专业技术性人才，通过人的智力服务，提高基建事业的现实生产力。当前，基建投资企业适应新基建事业发展的人力资源不够，主要表现为缺乏信息技术过硬的复合型专业人才。要想强化企业参与市场竞争的人力优势，就需要改变员工只能服从的管理思想，促进人力资源转型升级，激发员工参与人力资源管理的内部活力，避免企业的市场竞争力被削弱。

二、加强基建投资企业人力资源管理的对策

（一）创新人才培养模式，提高员工综合素质

一是积极转变人力资源管理观念，树立通过加大人才培养力度，提升企业人力资源管理水平的工作思路。针对人才培养实效不高的问题，基建投资企业需要不断探索创新体验式人才培养模式，加强体验式人才培养与传统人才培养工作的渗透融合，提高员工在项目活动中对基建工程的认识，并为基建项目建设积累有用的经验，切实培养员工的投资思维。同时，也应当注重在体验式人才培训中穿插适当的传统理论培训，全方位提高员工在基建投资项目中的专业能力，进而降低企业后期开展人力资源管理工作的成本［1］。

二是创新员工培训内容。培训内容与人力资源管理的效率息息相关，在以提升基建投资企业人力资源管理效率为目的的员工培训中，重点应当根据基建投资企业的性质和发展趋势，设置符合实际情况的培训内容，通过新颖的培训内容激发员工对基建投资事业的兴趣，切实培养员工解决实际问题的能力，大力发展员工的团结协作精神和创新精神，通过项目培训内容增强员工的凝聚力和向心力。

（二）以绩效考核提高人力资源管理实效

从企业人力资源管理的效率来看，绩效考核促进基建投资企业人力资源管理工作的作用最显著。高效的绩效管理对企业实现生产经营目标具有积极的推动作用，对挖掘“人”的潜能，调动员工的生产积极性，同样效果显著。绩效考核管理一直都是企业人力资源管理工作的重中之重，通过绩效考核对员工的业绩、能力、工作态度、隐藏潜能等进行同步考核，是对员工经营生产目标进度的分解［2］。一是强化对绩效考核工作的认识，建立并完善企业内部的人力资源管理体制，加大各办公室、各部门的执行力度，通过部门之间的有效交流，获得人力资源考核的第一手数据资料，从而在企业内部形成良好的合作氛围，让绩效考核工作在企业发展中的作用得以体现。二是将个人绩效考核工作与部门绩效考核工作分开，确定部门考核的重点是计划的完成进度以及完成质量，在考核中着重体现工作结果。个人绩效考核的重点应当放在工作的执行效率上，关注员工工作完成的质量和及时性，在工作中表现出来的沟通能力、态度与情感等。三是合理设定考核内容，在考核中体现不同时期、不同部门以及不同岗位之间的差异，科学安排考核内容，避免绩效考核出现“一刀切”的现象，确保绩效考核结果在人力资源管理和企业制定决策时发挥作用。

（三）加快新基建人力资源转型升级发展

随着我国基建事业的不断发展，基建工程逐渐由原来的铁路、桥梁、公路等方向转变成人工智能、5G建设等，当前基建投资更倾向于医疗、教育、通信等基础民生行业领域。新基建工程大大推动了我国的城镇化进程，进一步增强了城市对周边经济的辐射作用，也为人力资源跨区域流动的实现提供了条件和支持。新基建时期，投资企业应当重视这种辐射作用，为推动人才跨区域灵活就业打好基础［3］。以依托信息技术发展的基建项目为例，企业需要构建一套全新的人力资源核心管理方案，适应行业深度融合发展，人才管理应当向智能化和专业化方向推进。一是需要丰富基建投资企业人员的人力资源管理专业知识；二是明确投资过程中的顾问、问题倾听者、解决者等多重身份，有针对性地提升沟通能力；三是树立终身学习的意识，对市场变化、行业发展等方面的知识进行持续学习；四是在参与投资项目决策时注重经验积累，增强行业发展的大局意识。基建项目的变化使基建投资的方向也发生了根本的变化，人力资源管理需要重新进行理性梳理，不仅要将薪酬福利等传统项目作为重点来抓，还应当考量人才的职业规划和行业发展前景等［4］。

（四）激发员工参与人力资源管理的内部活力

在传统的人力资源管理中，管理手段集中体现在绩效考核等关键指标上，而新基建提高了对价值创造环节的重视程度，人力资源考核管理应当逐渐实现去中心化的管理目标。基建投资企业不仅需要建立完善的激励机制，同时还应当配合新基建事业协同改变人才激励要求，立足于人才激励的长期长效，在企业内部形成合作人制度、创业平台制度、股权制度等新兴激励手段，最大限度地将员工个人发展与企业长远发展结合起来。从短期激励来看，由于新基建行业总体呈现人才缺乏的趋势，因此可以适当加强短期激励，倡导新基建投资事业与金融等相关领域融合发展，激发员工的建设热情；从长期激励来看，要充分发挥长期激励对人力资源管理的引导作用，例如在绩效考核中，除了给予必要的物质奖励以外，还应当给予相应的精神奖励，可以分配给员工富有挑战性的工作，强化员工在人力资源管理中的主体决策作用，鼓励员工自主发展与企业长远发展协调发展。

三、结语

新时期，人才是企业发展的关键，提升基建投资企业人力资源管理效率，加大人才培养力度，在一定程度上决定着基建投资企业能否适应市场化改革。基建工程是影响基层民生事业的重点工程，管理者应当充分重视人才这一企业发展的根基，通过完善相关工作制度、创新培训内容、优化绩效考核等策略，促进我国基建投资事业更好更快地发展。