证券公司全面预算管理存在的问题及对策研究

2021-11-24刘莉

大众投资指南 2021年28期

刘莉

（华安基金管理有限公司，上海 200120）

全面预算管理是以企业整体战略目标为导向，根据企业组织特点，建立涉及各部门、各层级人员的全流程管理体系，能够最大化提升企业财务资源以及其他资源的配置效率，减少经营成本和生产成本，从而为企业不断挖掘市场利润，获取核心竞争优势提供前提条件。全面预算管理是利用预算对证券公司各部门的人、财、物等财务资源及非财务资源进行分配、调节、考核和控制。

一、证券公司实施全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理有助于提升证券公司市场竞争力

我国证券市场的繁荣发展和互联网规模的不断壮大，奠定了证券行业发展的市场基础；居民收入水平及理财意识的不断提高，奠定了证券行业的客户需求基础。

社会经济一方面给证券公司带来了更多的发展机遇，同时也给证券公司带来了更多的风险和挑战。证券公司在牌照逐步放开，监管力度收紧的大环境下，证券行业格局分化加速，证券公司要通过新业务的开展，在资产管理、信用交易、直投等领域发力，有助于丰富利润来源，实现经营模式差异化。全面预算管理有利于证券公司治理、经营效率和业务模式的不断完善，提升证券公司市场竞争力。

（二）全面预算管理有助于证券公司探索和发展各类创新业务

证券公司的传统经纪业务竞争激烈，若要在机遇和危机的大环境下保持良性发展，需积极探索和发展各类创新业务，为证券行业盈利结构的改善和收入来源的增加奠定基础。融资融券、公募基金REITs等创新业务的不断推出，已逐渐成为券商新利润增长点，新业务的发展要求证券公司的管理方式及理念不断转变。引入全面预算管理对于金融行业提升自身的内部控制和经营绩效很有必要。面对整个券商同业竞争激烈的环境，证券公司只有面对挑战，充分认识全面预算管理的重要性，不断提升精细化管理水平才能保持可持续发展。

二、证券公司全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理理念缺失

首先，全面预算管理是企业实现战略目标的首要条件，但企业在预算管理的过程中，存在战略目标不明确或者对全面预算管理不够重视，未结合实际情况制定合理的预算管理制度，预算管理实施机械僵化且缺少连续性，无法使预算管理工作得到有效发挥。其次，全面预算管理涉及证券企业从上到下各个方面，需统一思想和意识，紧密配合。但受传统观念影响，一些证券公司虽然建立了全面预算管理制度，但却未形成全面预算文化，公司上下各个层级及员工的预算管理意识仍需加强。一则在预算的编制上各个业务部门、各分支机构往往认为全面预算管理是财务部门工作，与本部门无关，认为预算管控更添约束而消极抵制全面预算管理；二则从部门局部利益角度出发，难以与公司的战略保持一致性。最后，员工缺乏参与预算和预算约束意识，工作中忽视预算执行环节，致使预算执行与预算计划偏离严重。

（二）预算模式不符合客观实际

目前，我国许多证券公司倾向于增量预算法作为预算管理方法，即在上一年预算实际发生额度的基础上按一定比例增减确定预算目标。此方法未充分考虑企业新一年度的经营和市场环境变化，也没区分业务类型，导致预算编制缺乏科学性，结果为后续预算执行埋下隐患，无法起到规划企业经营活动的目标。与其他公司不同，证券公司具有业务多元化，营业部和子公司相对较多的特点。部分证券公司在制定预算中没有考虑业务部门和分支机构之间的差异，不能满足不同业务的需要；没有包含对市场变化因素的考虑，预算缺乏弹性，缺乏必要的反馈调整机制，对市场变化反应迟钝。

（三）预算职责不明确

全面预算管理是需要公司全员参与，各层级互相配合、互相协作的过程。目前，许多证券公司的预算管理比较独立，各预算环节未能打通，不能实现及时的信息沟通，有些公司甚至仅由财务部门独立完成预算编制。缺乏有效地沟通，使得预算编制不能形成全公司完整的预算链，不利于各层级的沟通连贯，也不利于公司管理层的决策工作，存在较大的风险。

（四）执行不到位

全面预算管理具有规划和管控两方面作用。证券公司在做好预算规划的同时，也需重视全面预算管理的管控功能，有效的预算执行分析和管控可以及时发现企业存在的问题，管理层可以根据预算执行分析情况对存在的问题进行修复和重建，避免企业的损失。但是，一些证券公司企业在执行的过程中总会出现预算执行不到位的现象或者对预算管控不理解的行为，未能发挥全面预算管理的约束作用，同时降低了预算管理人员的积极性，甚至出现了不必要的经济和财产损失，使企业的经营活动存在一定的风险。

（五）考核不配套

主要表现在：一是在一些证券企业的绩效考核中，考核与预算管理无关，预算执行只作为日常工作的管控。由于缺乏与预算相关的绩效考核，预算执行良好的部门和员工没有相对的奖励，预算不佳的部门和员工也不会受到惩罚，损害了执行预算的积极性。二是证券公司针对全面预算管理的考核机制不完善，预算考核指标单一，不能满足外部监管和内部业务多元化的需求。预算指标不仅应该包括财务方面，还应该包括了非财务目标。三是预算在制定和实施上与公司战略未能有效结合，导致年底预算执行率与预算计划目标差距较大，造成预算考核困难重重，预算考评激励措施无法得到有效实施。

（六）配套系统缺失

目前我国部分证券公司存在信息化系统缺失问题。表现在一方面预算管理基础信息化程度低，无法积累预算基础数据，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查，企业信息化程度不足以支撑实时在线分析，预算分析难度大、复杂性高；另一方面会计核算系统对预算分析的支持力度不够，比如会计核算中核算指标与预算指标不一致，无法及时、全面获取预算分析所需的实际数据。

三、完善金融企业全面预算管理的建议

（一）依据企业战略搭建全面预算管理体系

企业战略和全面预算管理相互联系相互促进。一方面，明确公司战略是全面预算管理的首要环节，在明确了公司战略目标后，证券公司编制公司的年度预算，促进编制的预算与公司的战略目标相联系。公司应结合国内外经济形势、自身经营状况及企业发展战略，制定年度预算计划目标。另一方面，在预算制定过程中加强与各部门的沟通，强化各层级对公司战略的理解和执行。通过预算执行情况和差距分析，证券公司能够不断强化自身的特有的竞争优势，以达成既定的战略；加强预算执行分析，预算执行的结果对公司战略起到指导作用。全面预算管理的实施，将促进公司整体战略以及经营计划有效落实，因此全面预算管理是公司战略规划重要的组成部分。全面预算是针对企业所有成员开展的一项工作，全面预算管理是全方位、全员参与、全过程的预算管理过程，核心在于“全面”。企业员工作为预算制定和执行的具体实施者，对全面预算管理具有重要的意义。对于证券公司来说，其营业部、子公司相对较多，各成员之间既相互独立又相互联系，更需要加大对各层面全面预算管理的培训，增强全面预算管理意识，形成良好的企业预算文化。

（二）根据实际情况采用合适的预算模式

首先，发挥证券公司集团总部在预算编制的统领作用。证券公司集团总部应根据公司战略以及经营计划，确定集团最全面的预算编制说明，满足各层面的需要，作为各业务部门、各分支机构、各子公司预算编制的目标指引。其次，针对不同的业务和部门选择不同的预算编制方法。根据业务类型和部门特点，采用零基预算和增量预算相结合的方法，比如传统经纪业务、客户稳定的老营业部采用增量预算，创新业务、新成立营业部采用零基预算；根据指标的特点，采用固定预算和弹性预算相结合的方法。最后，收入和费用预算编制需要分配正确归口部门。一方面，业务及管理费用预算要全面覆盖，不仅业务部门和分支机构需要编制费用预算，后台支持部门也需要编制费用预算，做到费用编制全部门化；另一方面，每项支出预算都应有对应的承担部门，且与收入匹配的费用要对应同一编制部门，保障预算编制的科学性和合理性。

（三）明确各职能部门的预算职责

证券公司需制定符合自身特点的全面预算管理实施细则，完善预算管理组织体系，广度上覆盖所有职能、业务部门和各营业部，深度上能延伸到各基层，实现对预算各环节的全方位管理和监控，促进企业整体管理水平的提升，全面细化相关预算管理工作。证券公司集团总部在预算编制过程中做好引领和总控作用。根据企业战略规划，制定主要预算目标并编制方案，作为各层级预算编制的目标指引。各业务职能部门及分支机构，首先做好主要业务指标的计划，确定各自的收入、成本、利润、规模等指标预算；投资管理部门根据公司战略和计划，合理确定各项投资规模和收益预算；财务部门根据各类预算编制情况，确定各项预算指标，同时对分项预算的合理性以及可行性进行审核。

（四）加强预算执行监控

在做好预算规划的同时，证券公司需加强全面预算管理的监控。一是将预算数据嵌入报销系统中，以完善报销系统，实现实时的预算执行情况监控，避免人为控制预算执行数据的滞后性；二是通过对所有员工进行预算管理相应的培训，培养员工的预算执行意识，从根源上保证付款单据中预算指标的正确性；三是完善各类预算审批制度，区分预算内科目间调整流程和预算外申请流程，对于超预算和预算外申请要一事一批。

（五）将考核与预算执行相结合

首先，加强对预算执行情况的考核，将预算考核贯彻落实到各个业务部门和分支机构，考核结果与各级业务部门、各分支机构的部门负责人和员工考评挂钩，切实发挥导向和激励作用，鼓励持续价值创造；其次，创新预算考核方法，证券公司将整体预算管理的目标，从上到下，分解预算目标和指标至业务部门、分支机构、子公司时要考量各个责任主体的自身特点，提高预算执行结果考核的科学性。比如相对于业务量稳定的老营业部，针对新设营业部可以适当提高变动预算费用率，如新设营业部增加业务招待费、业务宣传费等变动预算的费用率，以满足新设营业部开发新增客户需求；针对互联网金融等创新业务，在确定预算考核指标时，不仅要考虑正常的财务指标，还要考虑项目指标。采用上述做法，有利于提高预算考核的科学性，也有利于推进和激励公司各项业务的共同发展。最后，考核需实现合规性和效益性的统一，证券公司不能单纯看财务、看短期效益和结果，在完善证券公司内部业绩考核办法，将预算考核作为各业务部门和分支机构的重要组成部分的同时，要满足风险管理、合规经营的内部控制要求，提升客户服务、实现证券公司的长期价值。比如为了满足监管要求和风险管理要求，针对各地营业部增加合规考核指标和各后台部门的反馈等非财务类指标；为了提高客户服务质量，增加客户投诉数量指标等等。

（六）提升全面预算管理的信息化水平

为了保障全面预算管理顺利实施，规范预算管理流程，提高预算管理效用，证券公司需大力推进预算系统信息化建设。一是全面构建预算管理信息系统。构建覆盖证券公司全部业务部门、各分支机构、各子公司的预算管理信息系统，以满足证券公司全面预算管理庞大的数据需求。二是通过信息化手段管控预算执行情况。通过预算信息系统规范预算管理流程，实现预算管理的全流程监管和实时额度监控，减少人为控制的风险。同时，建立预算调整流程，信息系统能支持各类预算指标的调整，保证预算管理的刚性和弹性的统一。三是利用信息系统进行预算分析。预算管理信息系统需要有预算编制功能，预算执行控制功能，还需要有预算分析功能，为公司的重大决策提供数据支撑，提高预算管理和财务分析水平。四是，加强各个信息系统的互联互通。证券公司加强业务信息化集成，建设统一数据指标体系，打通会计核算系统、绩效考核系统和预算控制系统等，满足全面预算管理的数据要求。