在管理会计理念下促进业财融合的措施

王永

（中国燃气控股有限公司，广东 深圳 518100）

一、引言

（一）传统会计与管理会计的区别

传统会计以事后核算为主要工作方向，起到数据统计和报表整理的作用，隔离于其他兄弟部门，不能及时沟通了解其他部门的需求，有时候还会拖累其他部门的进度，无法有效应用财务部门拥有庞大而准确的一线基础数据这一优势，不能从庞大历史数据中快速整理出预算数据，对决策层支撑力不够。

管理会计拥有强大的专业财务能力，同时又具有扎实的业务根底，充分了解财务工作的规范条例和业务工作中的灵活多变的个性需求。明确知道财务、业务双方的痛点，并能在项目中及时提出调和性方案，能在项目实施的每个阶段为业务部门提供专业的支持和指导，帮助业务部门实现成本最优化和效益最大化。整个管理会计团队，能以自身强大的数据统筹能力为公司决策层提供准确的数据支撑。

（二）管理会计在企业工作中的定位和功能

管理会计在企业中更多的偏向于企业的管理和决策，就企业现有情况提供战略建议和规划，并对各部门提供详细的数据支撑和有力的配合与管控。

以专业的财务能力，事前测算项目所需资源和重点难点，并提供项目实施大纲和操作细则，提前预知并警示可能出现的危机，让业务人员在业务过程中做到胸有成竹。实施过程中及时发现与预期的偏差，并给出相应的建议解决方案，为公司平稳发展保驾护航。在项目结束后，及时对整个项目进行审核，分析项目过程中问题出现的原因，预防下次类似事件的再次发生，分析当时应对措施中有效部分及需改进方面，并对项目整体出具总结报告，为公司持续发展提供数据支撑。

（三）业财融合的必要性

随着经济的会计发展，企业内财务和业务部门之间的相互独立的管理模式已不能满足企业发展的需要，制约着企业各部门的工作效率和产出。为了改善这种情况，就需要同时拥有专业的财务能力和扎实的业务能力的人和组织出现，这就促使业财融合的产生。业财融合，要求财务部门了解业务部门的基本业务工作，同时业务部门也需要知道财务工作的基本要求，双方彼此了解，多沟通，通过财务部门有力的数据支撑来提前预知和解决业务部门已有或者可能遇到的问题，以此来节约资源，提升效率，为企业价值最大化贡献应有力量。

二、在管理会计理念下推行业财融合的原因

（一）当前情况下，业务人员对财务工作的认知是基础、无价值、挑刺

之前很长一段时间里，在业务人员认知里，财务人员就是简单的记账、报销，并不具备其他功能。业务人员大多是专攻业务技能，极少涉猎财务知识，甚至是对最基本的财务知识都不了解。再加上各企业财务人员的工作重心也都放在记账、核算、整理报表等基本财务工作上，对财务部门管理会计原有的企业增值功能和决策支持功能不够重视，使得财务人员在工作中，过分依赖和遵照财务方面的各项准则，忽视了业务工作中的灵活性要求，不能很好地理解业务工作中出现的难点、痛点，更是无法为之提供有力的数据支持，甚至是因为坚持财务条例的规定，间接阻碍了业务工作的进展，导致业务部门对财务工作不理解。

（二）当前情况下，财务人员对业务人员的抱怨是无流程、不合规

现有情况下，财务部门的从业人员多是财务专业毕业，常年从事专业的财务工作，极少有业务从业经验的财务人员存在，至于对业务工作非常熟练的财务人员，更是凤毛麟角。同时业务人员在工作中，自由化和盲目化严重，不了解财务方面的各项准则，忽视了业务工作中的规范性要求，使得相应的财务工作展开极为困难。再加上业务工作中重结果，轻过程，疏于管控原因，极易造成业务成本的急剧增加甚至是严重超标，在最终审核之时，因为成本控制和价值产出的原因，多会出现财务和业务部门的争执之声，业务人员满腹委屈，财务人员抱怨连连。

（三）管理会计工作对业务产生的价值

业财双方工作上缺乏沟通、各自为政，心态上的自我主义和互不理解，极大的消耗了公司资源，严重阻碍了公司发展。而这些，是由于现有公司管理会计功能的缺失，导致业财融合迟迟不能推进而产生的。

管理会计的目标，就是运用管理会计的相关工具，调用自身具有的财务和业务方面的详细数据资料，以战略规划为导向，以引导和管控为手段，不断地创造财务增值，其过程要深度结合业务工作的相关流程，不断以财务工具和方法，将财务业务有机结合，实现业财融合，共同推进，最终实现公司整体价值的提升和战略的发展。其价值创造能力是传统型会计或缺的。

三、在管理会计理念下推行业财融合的措施

（一）管理会计要有坚定的信念来推进业财融合

思想决定行动，要实现业财融合，首先要求管理会计自身要有坚定的业财融合信念。思想观念的转变最为艰难，而管理会计又是公司业财融合最有力的手段和推力，只有管理会计切实地认识到了业财融合的必要性，树立了坚定的业财融合信念，跳出传统财务的局限，从公司全局甚至全行业来考虑问题，才能在真正用心地进行业财融合的工作，促使业财融合工作的快速落地。

（二）管理会计要充分运用现有财务优势来推进业财融合

财务部门的基础工作包含到公司各个环节的，无论是原料采购，生产管理，产品销售，还是员工管理等等，财务部门都有详细准确的数据。管理会计应该充分利用财务部门这一优势，积极调用各项数据，充分了解并掌握公司各环节步骤的需求，以此为基础，制作完整实用的相关制度和守则，在各项工作推进过程中，实施严密实用的过程管控，依托众多一线业务人员的手，将管理会计的工作落实在一线的每个环节中，切实做到一线的业财融合。

（三）管理会计要学会运用新的手段来推进业财融合

计算机信息技术的快速发展，大数据时代的来临，为业财融合工作提供了新的方法和手段。管理会计人员，可以利用先进的信息技术工具，更加快速地将管理会计工作深入到业务人员之中，并将财务分析数据及时的回传到业务人员，时时帮助业务人员提供有力的数据支持和协助其做好过程管控。管理会计要及时将业务人员的最终业务结果数据与系统中抓取到的相关数据对比分析，发现过程中的不足，使用行业先进方法技术，促使本公司财务、业务尽快形成大融合，建立本公司现代化的业财融合数据库，并不断的补充修正，使业财融合形成良性循环，同时也反哺管理会计的共同进步，并为决策层提供决策的数据支持和决策建议，促进公司的持续健康发展。

（四）管理会计依据其财务和业务能力，带动业财人员互相深入学习，推进业财融合

要实现业财融合，必须促进业财双方相互了解彼此的工作难点和需求，而要促进双方的互相学习，要求管理会计自身要有过硬的财务功底和业务能力，同时要求管理会计要具有强大的沟通协调能力，能听取和吸收各方面的不同意见，协调和调用公司各项资源，优化配置，解决公司各部门之间的摩擦和各部门遇见的困难，成为公司业财融合工作的“引领者”和“润滑剂”。这样在工作过程中才能真正做到查漏补缺，游刃有余。

公司的业财融合如果仅靠管理会计，不但工作量大，而且见效慢。业财融合，需要的是全公司所有人整体联动，只有这样，才能促进业财快速融合。管理会计人员，本身具有业务和财务双能力，在公司业财融合过程中，要及时运用自身技能手段，带动其他人员，学习相关的财务或者业务知识，要有计划地对各部门进行财务知识培训，提升大家的基础财务能力，更要把各部门的业务工作需求及时反馈到财务部每个成员手里，让财务部真正了解业务的需求和难处。以此培养培养每个人的业财融合能力，切实地将业财融合落实到每一个公司成员身上。

（五）管理会计参与到决策和战略制定工作中，来提升公司整体效益

公司的战略制定和高层决策，决定着公司的方向，影响着公司的前途。当前企业的高层，由于缺乏强有力的数据支撑，在战略和决策制定是，往往有“有力无处使，眼前一抹黑”的感觉。管理会计掌握着公司的大量详实数据，不应该将数据仅仅是作为数字留档，更多的是要积极地参与到公司的决策和战略之中，要具有优秀的数字敏感度和行业嗅觉，能从庞大的内部数据和网络信息中，整理分析出公司决策层需要的数据资料，从而为公司的高层决策提供有力支持。

业财融合前，公司现有的运转模式下往往导致了很多潜在的价值被埋没，管理会计要能在业财融合过程中，发现隐藏的潜在价值点，深度挖掘，找出蓝海业务的存在，为公司创造新的价值增长模块。

四、结束语

业财融合，是一个持续进行且不断优化的过程，建立一个符合本企业需求的业财融合体系，不是一朝一夕的事情，前期融合完成之后，还需要后期的不断调整和持续优化。若是仅仅满足于初期的融合结果，必然会比后期不断出现的新问题将成果打破。管理会计要想真正建立业财融合体系，必须紧跟时代发展，运用先进的大数据、云计算的技术，结合自身企业的优势和特点，将企业的业财融合打造成可持续自动优化的业财融合生态链，以现有业财融合结果，结合不断出现的新技术，持续推进业财融合向更深层次发展，如此生生不息，方可屹立不倒。

当下时代，是最好的时代，也是最坏的时代，是危机时代，有危险同时也存在巨大机会。当代企业要谋求更好的发展，企业决策层和管理会计们必须树立危机意识，紧跟时代脚步，调用各项资源，促进业财融合尽快完成和不断优化，从而才能不断地降低成本，规避风险，创造企业价值。