国有企业业财融合存在的问题及应对举措

赵菲菲

（承德矿业集团有限责任公司，河北 承德 067000）

一、国有企业业财融合的主要内容

业财融合是一种全局化的管控理念，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业整体思考业务是否符合集团的发展，有助于优化企业运营效果，推动企业价值目标的实现。

（一）前瞻性分析

业财融合体现在企业经营的各个环节。以购置物品审批为例，在采购物品前向财务部提交购置审批，对其合理性、合规性进行把关，能够有效降低采购成本。

（二）数据指标评估

量化各部门的指标并据此进行客观评价，能够使员工及时发现工作中的不足，不断进步，调动员工的积极性。

（三）资源合理配置

部门之间实现信息共享、数据整合，并进行专业的分析，可以协助管理层对企业资源进行合理配置。

（四）风险防控

财务部门参考业财整合汇总的信息，能更准确地判断企业发展的潜在风险，提高企业规避风险的能力，降低出现经济损失和破产风险的概率。

二、国有企业实行业财融合的原因

（一）可以有效降低国有企业整体风险

国有企业是一种特殊企业，实收资本全部或主要由国家投入，所以必须把控好企业风险，防止国有资产流失。目前多数国有企业将财务部门作为辅助部门，要求其发挥服务职能，没有认识到其在监督和评估方面的效能，没有增强部门之间的联动性，增加了企业的隐性风险。国有企业实行业财融合的管理方式，可以加强业务部门与财务部门的交流合作，减少摩擦和矛盾，发挥业务信息、财务信息融合的作用，增强相互协作的效果，进而有效提升国有企业识别与规避风险的能力。

（二）可以为管理层的经营决策提供有效信息

现在多数国有企业都将财务工作重心放在事中、事后和报表分析环节，使取得的财务信息为历史信息，为管理层提供的经营建议较为滞后，对经营管理的作用有限。实行业务融合的管理方式，可以改变事后管理的模式，使管理职能贯穿始终，将财务工作扩展到企业整体运行的各个环节，进行事前预测、总结与分析。财务在与业务相互融合的过程中，能够及时准确地了解企业的市场、存货、目标利润等信息，从而及时形成分析材料，加快信息一体化的进程，为管理层及业务部门作出经营决策提供参考意见。

（三）可以提高企业信息化水平

我国已进入信息化时代，信息已成为现代社会发展的先决条件，信息产业与物质产业一样是创造社会财富、推动生产力发展的巨大动力。信息化建设是企业高效发展的必要条件，信息的时效性、准确性、完整性对企业的发展起着至关重要的作用。业财融合机制的实行可以改变传统的思维模式，改善国有企业信息化建设滞后的局面，推进企业的信息化建设。

三、国有企业业财融合在执行过程中存在的问题

业财融合有利于推动企业发展，业务利用财务资源，财务推动业务改善。业财融合的有效实施能增强企业的核心竞争力，但多数企业在推行业财融合机制的过程中存在四大难点。

（一）业务与财务目标不一致

业务部门的目标就是完成任务，未考虑企业的经营风险、涉税风险。业财融合的目标是加强风险防范，财务部门积极参与业务工作事前、事中、事后的一体化流程，要求提高监督管理权限。由于目标不同，业务部门认为财务部门限制了业务的发展，影响了工作进度和业绩，增加了工作量。两者之间的矛盾日益加深，使业财融合工作开展困难，管理成效甚微。

（二）业财融合管理机制滞后

目前，大多数国有企业高度重视业财融合，在思想意识上积极推进，但是管理机制却相对滞后。传统的财务部门作为后勤部门，主要工作是为业务部门提供服务与支持；而业务部门属于企业的核心部门，直接为企业创造效益。业财融合工作由财务部门主导，着重对业务进行考核评估、责任认定，但部分企业财务部门的制度流程跟不上融合的步伐，在没有理顺工作流程的基础上“蛮干”，强硬地参与业务部门的工作，不仅打乱了业务部门原有的工作机制，还增加了业务部门的工作量，影响了正常的工作进度，使部门之间产生权责不清、沟通不顺畅等问题。因此，很难让业务部门积极主动地配合财务部门工作，业财融合也很难有效地发挥实质性作用。

（三）企业实施业财融合的综合性人才不足

为使业财融合机制充分发挥应有的高效能，应引进综合素质较高和专业知识丰富的财务人员。国有企业的财务人员综合素质偏低，专业知识储备不足，常常坐在办公桌前埋头苦干，根据各部门提供的收入、支出手续，开展记账、核算、编制报表等工作，没有主动到生产经营现场学习的意识，给出的建议多数是“纸上谈兵”；而业务人员也将全部精力放在专业技术上，对财务信息不重视。长此以往，业财能力兼备的人才会更加匮乏。

（四）业财融合缺少相应的考核机制

目前，国有企业在管理过程中均会实行绩效考核，但多数企业都是给单个部门制定考核目标，没有加入部门间协同合作的考核规定，各部门之间也没有相互融合的意识。例如，财务部门的目标是根据财经法规、企业制度，完成审核、记账、编制报表等任务；根据税务相关法律，按时、足额缴纳税款。业务部门的目标则是按要求完成定额的销售量或销售额。两个部门的考核均未包含协同作业的考核指标，各部门的工作计划全部围绕各自的考核目标进行，财务部门没有发挥风险监控与防范职能，业务部门也没有控制成本、费用和防范风险的意识。所以，只有将业财融合、协同办公的规定纳入绩效考核，才能达到部门之间双向或多向整合的目的。

四、国有企业业财融合有效实施的建议

（一）深化对业财融合的认识，统一目标

第一，业财融合是跨部门、跨专业的融合，领导需要予以重视，牵头安排部署，进行职能分配，强调相互配合的重要性。第二，要在企业内部树立业务融合理念，正确认识业财融合的目的是为企业创造价值，各部门都不是独立存在的，应该相辅相成、合作共赢。财务部门了解业务有利于获取更多的数据，为分析决策提供数据支持，及时把控风险，进行财务筹划，从而为业务发展方向提出建议。

（二）重新梳理职能体系架构，建立健全业财融合管理机制

管理层作为企业经营管理的“中枢神经”，其重视程度对业财融合在日常工作中的执行效果具有决定性作用。为保障业财融合过程中管理协调工作能够统一规划，应建立一支由管理层主导的业财融合团队，建立健全业财融合管理机制，让财务靠近业务，也让业务靠近财务，有序推动业务部门与财务部门的双向融合，加强部门之间的沟通协作，使业财融合高效发挥作用。

（三）打造综合性强、素质高的业财融合团队

企业能持续开展业财融合的关键是有一支综合性强、素质高的团队，所以企业要构建长期培训机制，与时俱进，以满足企业不同发展阶段的管理需求，培养一批既具备财务专业知识，又熟悉业务流程、懂管理、懂技术的专业人才。人才的选拔方法分两种：一是内部选拔，挑选财务专业能力、学习能力、分析能力强的人员，先学习业务知识理论框架，再到实际的业务岗位上轮岗学习，真正成为掌握财务、业务知识及技术的综合性人才；二是向社会公开招聘精通本企业业务的综合性人才，这不仅有利于企业的团队建设，也能够帮助内部员工提高综合水平，促进业财融合高效发展。

（四）将业财融合纳入绩效考核目标

国有企业应将业务部门与财务部门双向融合的标准纳入绩效考核目标，首先应将风险防范问题放在首位，严肃财经纪律，将其纪律融入经营中的每个环节，用规章制度发现业务工作中的问题，真正发挥控制、监督作用，有效防范风险。同时，业务人员要树立自觉遵守财经纪律的意识，主动与财务部门沟通，查找问题并及时解决，及时消除潜在的风险因素，财务部门也要主动融入业务工作，及时发现问题、上报问题，发挥监督、引导作用。其次，要将预算执行情况纳入绩效考核，预算是对工作目标的规划，财务部门要实时控制预算，推进业财融合，确保安全平稳地完成既定目标。

五、结语

有效实行业财融合的关键在于“融合”，而要真正达到“融合”的目的，企业领导必须推动相应管理机制的建立，牵头促使业务与财务双向融合，形成“你中有我、我中有你”的局面，还应要求企业人员提升思想高度，深刻认识到业财融合的重要性。重视人才培养，凝聚共识，能更好地促进业财融合，提高企业经济效益。全面发挥业财融合管理模式在国有企业的作用，能推动国有企业的健康发展。