探究智能制造企业动态成本管理的对策

蔡秀丹

（浙江正泰电器股份有限公司，浙江 温州 325600）

一、引言

《中国制造2025》战略文件于2015年正式发布，文件指出将数字经济与制造产业深度融合，逐步实现整个产业的转型升级，达成“中国智造”。我国制造企业运营目标集中于低成本生产与高质量开发，为了实现这一目标，智能化成为最关键的实施手段。智能制造环境下，企业必须打破传统思维的禁锢，注重成本控制与管理，应用动态成本管理模式，将先进的管理理念、信息技术等融入成本管理当中，不断提升成本管理水平，进一步增强企业核心竞争实力。

二、智能制造企业动态成本管理相关理论与要素

动态成本管理的主要管控对象为待发生成本，通过对内外环境展开全方位分析，适当调整企业经营策略、管理手段等，快速适应环境变化。动态成本管理的要素如下：细化成本核算科目，结合企业运营管理现状以及生产需求，健全成本核算体系，将成本损耗情况真实反映出来；综合考虑多方面的影响因素，准确界定成本管控目标，将管理会计工具、智能化技术等应用于成本管理当中，搭建完整的动态成本管理模型，实现全方位、全过程的跟踪监控，适当调整动态成本；完善相应的管理制度，优化企业内部组织框架，重新梳理管理流程，强调风险预测与控制，注重信息资源的共享与传递，确保企业经济活动的有序推进［1］。

三、智能制造企业成本管理存在的问题

（一）成本管理理论未与实践结合

近几年，在国内外专家的深入分析与研究下，成本管理模式发生了变化，从本质上实现了转型与升级。受诸多因素的影响，尽管当前我国成本管理相关理论逐渐成熟，但实践经验仍旧不足，成本管理并没有形成理论与实践相结合的局面。在智能制造企业的具体生产活动中，成本管理还局限在传统的管理模式下，应用单一的成本核算方式，根本无法实现动态成本管理，管理效能与质量都难以得到保障。

（二）成本与实际生产效益存在偏差

对智能制造企业来说，劳动力成本、采购成本都十分关键，只有确保成本与企业生产效益呈正比关系，才能真正获利。当前我国大部分制造企业招聘大量工人，引入大量机械化设备，不仅要支付薪资，而且要定期维护保养设备，成本颇高。但由于人力资源结构不合理、生产模式不科学、各项制度约束力不强，成本与实际生产效益存在一定偏差。简单来说，就是投入的成本过高，却没有获得可观的利润。在这种情况下，企业的稳定运营必然受到影响。

（三）成本管理信息化建设不足

随着时代的发展、科技的进步，智能制造企业的经营规模持续扩大，企业运营管理必须符合市场需求，企业产品供也必须符合市场规律。当前大多数智能制造企业在信息技术的介入下，有序开展生产活动，质量与效率得到了明显的提升，也及时搭建了信息化管理系统，但在成本管理方面还存在信息化建设不足的问题［2］。成本管理系统更新换代不及时，且偏向于事后环节，对成本预决算、全过程监控等管理的作用不明显，整个管理流程并未实现信息化，导致成本管理水平停滞不前。

（四）缺乏相应的激励手段

新经济形势下，可将企业间的竞争看作人才之间的竞争，不仅企业面临经营压力，企业员工在工作过程中也有一定压力。据实际调查可知，部分制造企业在人员管理方面仅采取强制性手段，并未以制度约束员工，也没有以创新性激励手段激发其工作积极性，加上责任划分不明确，实际工作时无法形成相互制约、相互监督、积极配合的关系，企业内部普遍存在“信息孤岛”的现象，信息传递、信息沟通需要投入更多成本，而且很难达到既定目标

四、加强智能制造企业动态成本管理的有效对策

（一）理论结合实际，突出管理职能

智能制造企业动态成本管理的主要目的是对生产活动的各个环节展开全方位监控，严格控制成本支出，提升成本管理效能，以促进企业的稳定运营与发展。现在我国关于动态成本的理论研究越来越深入，有关部门先后针对智能制造业的发展出台了政策文件，要想贯彻落实理论研究与文件精神，加强动态成本管理，应当在夯实理论的同时，将其融入实践，突出管理职能。

（二）注意协调资源，促进转型升级

智能制造企业应当协调资源，包括企业流动资金、人力资源等等，必须采取措施进行控制与管理，使其与企业实际生产水平相吻合，并满足企业的生产需求，促进成本管理转型升级。首先，智能制造企业同时具备人才密集及技术密集两大特点，故要对内外环境进行全面分析，加强对外合作，引入人才、新技术与设备；其次，要基于动态成本管理组织与人才这两大基本要求，制定动态战略目标，树立全员成本意识，确保人力资源结构与企业组织结构的合理性；最后，通过对比与分析，适当调整动态成本管理的方向与阶段性目标，把握影响成本变化的关键因素，制定改进策略并加以完善，继而使智能制造企业实现转型升级，在市场中站稳脚跟。

（三）更新成本管理系统，优化成本管理效果

以某制造企业为例，该企业于2015年尝试“互联网+工厂”的模式，力争由机械化转向智能化生产，加大成本管理的信息化建设力度，将多个终端有机衔接，实现了人机互联，使产品价值链环环紧扣，一方面缩短了52%的生产周期，另一方面降低了生产成本。在“零库存”理念的支撑下，逐步构建网络销售渠道，与各大企业保持合作关系，营销成本得到了明显的降低。同时，企业为降低采购成本，运用大数据、云计算实行统一采购，做到即需即供，减少减值风险。搭建信息化成本管理系统，2015年后企业盈利毛利率持续增长，管理费用率0.05%，在降低人力成本、运营成本等方面产生的效果十分明显。分析以上案例可知，智能制造企业必须加大成本管理信息化建设力度，积极借鉴其他企业的成功经验，结合企业自身特点，更新成本管理系统，在满足成本控制基本需求的同时，扩展系统功能，覆盖成本预决算、成本计划等，并将全面预算、成本动态控制以及预算绩效管理有机整合，发挥协同作用，增强成本管理效果。

（四）实行精细化成本核算，创新绩效激励手段

为了解决结构性矛盾，从容应对内外部压力，智能化环境下我国制造企业应加强成本控制与管理，从成本着手对经济效益加以分析。结合制造企业人力成本、生产成本持续上涨，转型升级越来越迫切的现状，实行精细化成本核算，同时注重绩效激励手段的创新，逐渐形成良好的内部环境，构建完善的动态成本管理体系。一方面细致梳理待核算的数据，依托信息技术建设多维度的成本核算系统，对原材料、直接人工等选择适宜的成本计算方法，正确实施成本核算，出具相关成本报表，集中有限资源，实现降本增效的目的；另一方面建立基于精细化成本核算的绩效考核系统，设置项目负责制度，授权相关负责人，实现项目独立核算，将精细化成本核算报表作为绩效考核的参考依据，创新激励手段，如职位晋升、股权奖励等等，对表现良好的员工或公司高层给予丰厚奖励，逐步实现自主管理与降本增效。

（五）强调业财融合，发挥财务参谋作用

智能制造企业生产项目涉及的成本主要为业务人员产生，成本管理的主要执行者为企业财务人员，若业财沟通不顺畅，必然不利于动态成本管理的开展，也无法有效控制成本支出。因此必须实现业财融合，建立业财一体化管理机制，将财务参谋作用充分发挥出来。例如，M企业针对成本管理陷入瓶颈的现状，要求财务人员深入业务领域，了解生产流程、生产设备运营情况等，对业务项目中占比最大的成本消耗进行重点探究，做好实时数据记录，定期分析是否存在较大差异，反复调整运行方案，制定动态成本控制战略，尽可能减少不必要的成本消耗。

五、结语

经济新常态背景下，对智能制造企业而言，加强成本控制与管理，构建动态成本管理体系已成为必然趋势。一方面有利于合理控制企业生产成本，另一方面有利于维持企业成本竞争优势。智能制造企业应当正确认知动态成本管理，把握当前成本管理存在的问题，并从多角度出发，持续探索相应对策，不断提高成本管理水平，实现动态化管理，从而进一步推动企业的稳定长远发展。