对企业班组管理工作的思考

任键

（湛江港〔集团〕股份有限公司，广东 湛江 524000）

班组长在企业层级管理中，是最基层的管理人员，是企业各项工作的终结者和落脚点。他们带“长”，却不是在册的“官”，他们是“兵头将尾”。不少企业有越来越多的员工不想、不愿从事班组长工作，现任的班组长也少有真正承担起职责的，使得加强班组建设、实施班组对标管理等企业管理目标无从谈起。为什么会出现这样的问题呢？

一、班组长承担的工作

（一）班组长担当的角色

第一，责任者。从企业角度来讲，班组长是现场工作的管理员，是企业质量、安全、生产指标达成的直接责任者，是企业利润不可或缺的创造者之一。

第二，带头人。从现场员工角度来讲，班组长直接分配任务、指导作业、保障安全和进行员工工作评价，是现场员工完成工作的帮助者和支持者，是班组工作的带头人、主心骨。

第三，桥梁和助手。从上一级管理者角度来讲，班组长是左右手，命令和决定的执行者，是上一级管理者和现场员工之间的桥梁，是企业治理精神的传播者，也是关系的交汇点，是协调上下级之间、班组之间、班组成员之间关系，化解矛盾，营造良好工作关系的人。

第四，同事。从其他各班的班组长和员工的角度来讲，班组长是同事、战友，是协作配合者，也是工作竞争者。

在企业中，如果班组长是合格、有为的，就会形成坚实的基础，各项工作的全面完成就有了可靠的保证。

（二）班组长的权限

班组长职位不高，权限却不小。依据企业规定，班组长可以根据企业规章制度制定本班组的管理实施细则，要组织本班组的生产经营活动，根据生产需要分排本班组员工工作，向上级提出奖罚本班组员工的意见及建议。此外，班组长还要抓班组安全，纠正和拒绝违章指挥和违章作业，对本组的奖金进行二次分配，要向上级推荐本班组优秀员工，同时要维护班组员工的正当权益。

二、班组长应具备的能力

（一）专业技术能力

班组长就好比前线指挥官，需要丰富的现场生产、技术和安全实践经验，熟练掌握与现场生产相适应的劳动技能，是员工中的技术标兵，能解决班员的疑难杂症，并向上一级管理人员提供技术建议等。

（二）目标分解的能力

应具备将上级下达的指标和任务分解成单人任务和目标的能力，同时提高员工的参与意识，不断地进行改进和提升。

（三）解决问题的能力

应具备发现问题、直面问题、解决问题的能力，在不断化解矛盾和解决问题的过程中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取措施解决问题。

（四）组织授权的能力

能充分了解班中每个人的特长，并根据其特点分配工作任务，善于调动和发挥班组成员“1+1＞2”的效能。不用事必躬亲，给下属锻炼、成长和表现个人能力的机会，给班员创造晋级和立功的机会。

（五）交流倾听的能力

良好的沟通协调能力有助于减少摩擦、融洽气氛、鼓舞士气，从而构筑良好的工作关系。如果班员经过深思熟虑提出意见及建议，班组长用简单的一个“不”字就否定了，久而久之会打击班员的积极性，因此要有良好的沟通能力，保持班员工作积极性。

（六）幽默风趣的能力

幽默使人感到亲切，能让工作气氛变得轻松。幽默的班组长能使班员体会到工作的快乐，遇到一些尴尬的场合，适当的幽默可令气氛变得轻松。

（七）激励减压的能力

善于激励是缓解员工压力的重要手段，能够增强员工信心，同时激励的方式能够令班员更愿意服从管理，变“要我做”为“我要做”，使工作更容易安排下去。

（八）指导培养的能力

“授人以鱼，不如授人以渔”，班组长应摈弃“教会徒弟饿死师傅”的思想，给班员传授必要的业务知识及工作方法，指出其不足之处，提升员工工作劲头和工作能力。

（九）自控和约束能力

班组长要清醒地认识到自己的长处和短处，控制好情绪，约束不良行为，修炼自己，不能有较大的情绪起伏，让员工无所适从、无法信任。

（十）回顾和总结能力

班组长要有一定的文才和口才，具备概括总结的能力，做到正确的上情下达和下情上达，便于员工有条理地执行工作任务，还要善于总结经验，提升自我的管理水平。

一名优秀的班组长其专业能力是第一位的，应占所需能力的60%左右，其他能力占40%左右，班组长需要较强的综合能力。

三、为什么越来越多的员工不愿意当班组长

不少企业出现越来越多的员工不想、不愿担任班组长的现象，出现这种现象主要有以下几个方面的原因：

（一）企业管理体系问题

企业体制无法激活员工工作热情，班组长“培育”土壤不够肥沃。

第一，人才培养体系不够完善。有些企业没有人才梯队概念或存在人才梯队断层现象，人才培训与考核体系流于形式，仅有的人才储备制度也仅限于储备，没有后续的培养，往往“车到山前才开路，人到口渴才挖井”。

第二，薪酬不具备竞争力。班组长仅有班组长津贴，比班员多几百块，有班组长说“连通知员工干活的电话费都不够”。有上级领导说可以通过薪酬二次分配增加班组长收入，但这就等于一块蛋糕，班组长分多了，班员能拿的钱必然就少了，班组长不敢伸手拿这个钱，拿了更难开展工作！

第三，企业文化氛围不够浓厚。企业文化没有根植到员工思想中或执行不到位，引发员工认知偏差，没有形成“以奋斗为荣，以职业晋升为发展方向”的思想认识，工作没有荣誉感和成就感。

（二）上级管理风格问题

上级管理人员决策武断，刚愎自用，派发任务强压，出了问题推脱，让班组长“背锅”或玩忽职守，任人唯亲，拉帮结派，没有员工愿意蹚这摊“浑水”。

（三）员工自身的问题

第一，管理素质不达标。班组长需具备多项工作能力，不少员工经过自我综合评估，没有信心做好这份工作，抱有“多一事不如少一事”的心态，只满足于干好自己的工作，选择习以为常的简单工作。

第二，管理方法不过硬。班组长管理方式方法不够灵活，无法管理80后、90后思想活跃或者是个性自我的员工，工作难度大。

第三，两头受气，压力大。班组长本身也是一线员工，对员工管得太严，员工会说“何苦为难员工”；放松管理，则容易引起上级管理者的不满，认为“不像个班组长的样子”。

第四，持续工作，难休息。不少班组长反映，他们不仅要在上班时间处处带头，有时下班了也要加班记台账、处理临时问题等，跑腿多、台账多、操心多，面对企业的减定编、压成本政策，时时需要放弃休息时间，无私奉献。

第五，勤勤恳恳进步难。班组长的工作得不到重视，成长空间不足，打击了部分班组长的积极性。一些在班组长位置工作多年的员工深有体会，干得再好也就这个样子，拼命干好工作还会被一些“精明”的员工看作“大傻子”。

四、解决问题的意见及建议

企业各级管理人员要切实转变观念，以“抓现场、抓基层、抓基础”的理念进行顶层设计，大力实施“兵头将尾”工程。

（一）健全机制

一是建立健全班组长后备队伍建设和班组长考核、置换、淘汰机制。二是把好班组长入口关和出口关，开辟班组长职业发展通道，把管理大胆、成绩显著的班组长纳入基层人才库，适时提拔到管理岗位或者拓展班组长薪酬发展通道，不再挤职业发展的“独木桥”。三是适当增加班组长津贴，使班组长劳有所得。

（二）思想纠偏

一是要不断增强各级管理人员对班组长工作的不可替代性的认识。二是切实赋予班组长工作任务分解、评价、考核、薪酬分配权。三是上一层级管理人员不应过多的介入班组管理，要充分调动班组长管理的主动性、能动性，树立班组长管理权威，增强班组长的责任感。

（三）强化培训

一是通过定期培训、难题会诊、以会代训、外派对口培训等多种形式拓宽班组长视野。二是强化现场“传帮带”“一对一（或多）帮带”等培养，提高后备班组长人才储备。三是搭建优秀班组长共享班组管理经验平台，促进员工成长成才。

（四）真情关爱

一是开展金牌班组长评选表彰活动，广泛宣传优秀事迹，增强荣誉感。二是定期召开班组长座谈交流活动，倾听他们在管理工作中的困难、委屈、意见及建议，解决实际难题，切实营造良好氛围。三是整合班组台账，减少台账的重复、多余记录，让班组长们轻松上阵。四是通过优化班次、调整人员等，基本保证班组长的正常工作、学习及休息时间。

企业各项工作的终结点和落脚点在班组，班组管理的好坏直接影响企业的生产效率、效益和安全。当企业中有更多的员工愿当、想当、争当班组长之时，青年员工们把“早日当上班组长”当作自己的奋斗目标之际，也就是企业充满活力，蒸蒸日上之时。