民营医院成本管理问题与对策研究

张倩

（北京西鹤年堂中医医院，北京 100068）

民营医院按照国家相关医疗卫生政策经营，具有需求个性化、产权清晰、机制灵活、服务理念先进等特点。随着我国医疗市场需求的增加、卫生政策与环境的改变，社会资本投资开办医院为国家及区域内医疗卫生事业的发展增添了活力，在一定程度上缓解了我国长期存在的看病难的问题。但是，随着我国医改的深入，当前民营医院在成本控制和核算方面还有很多问题需要解决，其约束着民营医院的进一步发展。民营医院发展中问题较多，因此需要大力开展这方面的研究。

一、民营医院的特点

我国公立医院都是国家或政府纳入财政预算管理、承担公益性医疗的非营利的事业单位，实际控制人是国家。而民营医院绝大多数都是以公司法组建、资金来自投资人或合伙人、以营利为目的创建的医疗机构。治理结构、组织性质的巨大差异导致两者追求的目标不同，公立医院的经营模式与经营理念并不都适合民营医院。民营医院的发展起步晚，底子薄，呈现出多而不强的特点，在规模、资金、技术水准等方面都与公立医院相差甚远。首先，我国的公立医院已经建立了完整的运营管理体系，而民营医院的管理水平不高，运营模式各异。其次，两者的主营业务范围不同，公立医院都是全科医院，而民营医院以专科为主。最后，资金来源不同，投资人想要得到相应的回报，民营医院就必须有正确的经营模式和成本管控。两者都有一定的利与弊，只是选择和成本的问题。

二、民营医院成本的概念及成本管理的重要性

（一）民营医院成本的概念

民营医院成本指在开展医疗服务的过程中直接构成产品或服务的各种物资消耗，包含药品成本、人工成本、医疗耗材、其他管理费用成本等，特点有多变性、多样性。上述费用应在保证合理支出的同时，增加收益。

（二）民营医院成本管理的重要性

成本管理是民营医院运营管理的核心功能之一，成本核算对于医院盈利的重要性不言而喻。只有采用科学有效的成本管理控制、提高管理水平，才能促进企业全面高效发展。可以通过对成本的管理与核算，使医院的管理人员对经营理念有一定的认识，有方向地采取一定措施来控制成本费用。与此同时，也能增强员工的成本意识，使患者以最大优惠得到最好的医疗服务，推动民营医院向优质健康的方向发展，提高市场竞争力。

三、新会计制度下民营医院成本管理存在的问题

（一）民营医院成本管理意识薄弱

全成本核算正处于推广时期，我国民营医疗服务行业在目前环境下还有很多具体的实施方案难以推行，全成本管理受到一定的限制。医院的管理者普遍缺乏成本控制的观念，在实际工作中难以深入开展工作，认为医院的经营就是全部，导致医院内部成本控制混乱。医院的医护人员缺乏成本控制理念，医生只注重对病人的诊断和治疗，而忽视医院的成本投入，一部分人员对药品和设备不珍惜，导致大量的设备浪费。在使用医疗设备时，缺乏规范科学的使用，导致设备需要维护保养、检测检修，也会造成不必要的成本流失。在成本控制方面，认为财务人员是控制成本的主要责任人，医院不盈利是财务的主要责任。在实际计量的过程中，成本的控制要经过预算、采购、领用、分摊、核算等才能实现，这不仅是财务人员的责任，更需要全体员工共同控制。大多数民营医院的考核目标仍然是收入，这就使各部门忽视了成本管理控制。

（二）成本核算难度高

民营医院的成本管理水平有待提高，新的医院财务制度下，要求各级医院结合医疗行业属性在成本管理方法上进行整合创新，然而目前并没有理论完整清晰地制定民营医院成本控制。首先，财务人员的基础知识大都以企业财务为主，民营医院的专业人才匮乏，受到资金的限制，聘用的财务人员基本没有管理能力，只能进行日常的账务处理。其次，目前大多数民营医院成本核算以绩效为主，绩效分析与成本管控主要局限在各个科室中，许多服务并没有展开微观分析，很难达到成本核算精准的管理要求。最后，医疗器械设备、耗材等商品物价的变化，也会给民营医院医疗成本带来较大的核算难题，在成本核算中常常缺少对材料成本的预算，影响了成本核算的准确性。

（三）预算制度缺失，计划与目标管理缺失

制定经营计划一般是先确定年度计划，然后按照时间和空间进一步分解。民营医院缺少计划性，缺少经营分析，采购部门人员通常不具备医疗专业知识，对耗材的种类、药品的品牌缺乏了解，导致不能有效降低采购成本，处于比较被动的状态。由于没有计划，医疗耗材领用出库的管理无控制，导致浪费现象发生。国内的公立医院在科室领用耗材方面实行的是“以领待耗”的制度，也就是领用即消耗，而“以领待耗”的制度并不适合民营医院，民营医院的产品已经是“库存待售”的产成品，因此必须确保领用的每一项耗材都科学合理。

四、新会计制度下加强民营医院成本管理的策略

（一）增强医院全体人员的成本管理意识，明确成本控制责任人

一是建立健全的绩效考核制度，进行成本日常监测、成本超标分析及提出对策，将成本控制纳入绩效考核，使各个科室对成本管控提高重视，启动奖惩制度，使每个员工都意识到成本管理与自己的利益息息相关。院内要做好成本管理的宣传工作。二是建立完善的成本管理制度，并在各项经济业务活动中加强对成本支出的监督，增强医院成本管理控制意识。院长是成本控制的第一责任人，财务总监是直接责任人，全体职工是执行责任人。以院长为第一责任人，财务人员协助院长执行直接责任人，向各科室下达成本管理控制制度，从单个临床科室到全院，要求每个员工都积极行动，既是管理者，也是参与者，从自己做起，尽可能降低成本，把成本管控列入日常工作。

（二）完善成本核算制度体系，加强内部监督控制

首先，医院需要建立成本控制部门，做好对财产物资的控制。对卫生材料、医疗耗材、固定资产等做好财产清查，各科室领用物资的签字审核等各个环节做到尽善尽美，在保证疗效的前提下，杜绝浪费和以权谋私。做好互相监督检查工作，建立多级成本核算和考核制度。对于严重偏差的科室要找出具体原因，提出措施，形成书面报告，作为案例教学的一部分，同时区分是客观原因还是主观原因，还是计划管控不够科学，并据此采取相应的措施。对货币资金的控制，民营医院的货币资金主要来源于门诊的收入，每天的收入要及时入账，日常支出要按审批意见，按规章支付。对医疗服务质量的控制，要优化服务流程，改进服务方式，提高患者的就医满意度。内部控制系统应独立化，客观全面地了解、评估、细化成本控制的内容。

其次，建立审计监督制度，全面审查内部各科室业务活动的合规性，完善申请授权机制，规范各科室经纪业务负责人职权。通过内部监督审计，发现院内经营管理工作的薄弱环节、存在的主要风险，向管理部门汇报并提出改进意见。

成本管理要与预算管理相结合，以成本管理推进预算，以预算控制成本管理。对医院所有临床科室评估预算，评估的目的是确定其在医院业务发展中的实力和贡献，从而确定其经营定位。医院的资源是有限的，应把有限的资源投入具有竞争力的科室，充分运用一切低成本资金来满足企业发展中的资金需求。

（三）实现民营医院成本管理信息化

21世纪以来，人类已经进入信息化时代，中国民营医院有可能实现跨越式发展，快速迈向现代化，接轨全世界，是建立在中国当代经济、服务经济时代的“互联网+智能终端”模式。在信息管理中，功能很重要，在互联网医疗技术飞速发展的今天，随着计算机网络技术的广泛应用，传统的手工记账和电算化会计信息体系已不适应社会的发展，民营医院需要加快建设成本管理信息化。数据信息的收集、运用以及增值开发是成本管理中不可或缺的一环。目前民营医院使用较广的是HIS系统医疗软件，这是一套提高经济效率的复合型体系，侧重于药品和收费管理信息，民营医院应结合自身的经营特点与实际需求，与工程师沟通选择适合自己的模块，充分开发成本管理功能，并基于医院运营数据的提取和分析，以数据说话，从数据中挖掘潜力，并提出建议。

成本管控是医院日常运营中一项具体而细致的工作，成本每时每刻都在发生，要利用信息化来控制不必要的支出，可以运用分析工具：一是纵向分析法，将当前的数据与历史数据进行对比，分析成本支出增长率及增长原因，进而提出相关建议；二是横向分析法，与其他同类可比指标进行对比，分析管控水平的高低，进而提出优化措施；三是结构分析法，同类指标中可比数据的占比，确定重点和资源的投向；四是数据统计分析法，基于大数据的统计学特征，对数据进行收集、分析和运用。

（四）培养复合型财务信息管理人才

复合型人才就是多功能人才，包括思维复合、能力复合等，具有丰富的专业知识、多种能力和发展潜力。民营医院的财务人员要成为懂管理、懂财务、懂医疗的复合型人才。院内应定期举办培训活动，促进管理者对临床病理病症医疗知识的了解，不需要达到专业水准，深入了解各科室工作流程，了解行业规范。对医疗人员要加强培训，使其了解财务管理、成本核算控制等知识，培养出一批基于个人职业规划拓展其他知识面、倡导一专多能、多才多艺的管理者。

（五）准确划分费用性支出和资本性支出

从财务专业角度来看，医院的业务收入扣除成本和税金后形成毛利。而费用一般只有三项，即营业费用、管理费用、财务费用，毛利扣除这三项费用及营业外支出后形成利润总额。由此看出，财务视角的成本和费用是不同概念，而从医院运营管理的角度来看，成本和费用都是一样的，都是医院的支出。这种分类对于会计核算是科学的，但从管控成本的角度来看未必适合。因此，在成本核算上要准确划分费用性支出和资本性支出。民营医院的资本性支出应资本化，在规定的会计期以折旧形式分摊到各个部门，便于业务部门核算成本，确定业务部门的业绩贡献。对于费用性支出，可分为可控和不可控成本。具体到成本项目，医疗耗材、日常办公费用、房租等可分为可控成本，水电、取暖、员工绩效等可分为不可控成本。

（六）引进先进设备和专家人才，增加医院收入

大部分民营医院由于受资金限制，所用仪器、设备陈旧，难以满足患者需求，导致收入流失、医患关系紧张，医生专业知识、知名度达不到较高的要求，导致患者人数减少，作为专业提供健康服务的医疗机构应全方位为客户的真实需求着想，以北京西鹤年堂中医医院的门诊收入、住院收入为例，基本上处于亏损状态。因此，更新先进设备，提高诊疗水平、医疗技术及业务发展能力，引进高端人才，成了医院增收的方法。

五、结语

民营医院作为新生事物，想要合理降低成本，就必须实现全面成本核算和成本控制管理，要全院、全员、全环节，通过计划、控制、核算、分析、提出对策、总结、培训共享等方法，做到对诊疗和经营活动全过程的目标成本管理，努力实现成本最优化，然后进行改进与创新，在提高民营医院诊疗服务质量的同时，使医护人员劳动报酬稳步增长。同时也要使收费标准更加客观合理，在扩大业务规模的同时，提高业务能力，唯有如此，民营医疗事业才能迎来春意盎然的明天，实现长久稳定的发展，以自身行为获得社会大众的认可。