国有企业业财融合中存在的问题及应对举措

傅丽俊

（上海新长宁（集团）有限公司，上海 200051）

一、国有企业推进业财融合的重要性

业财融合就是指业务部门和财务部门的有机融合，将财务角色从基础核算型和事后监督型财务向协作管理型财务转变，将财务的监督管理和风险控制功能嵌入到业务流程的全过程，两者全方位融合，共同做出预测、决策、控制和评价等管理活动，提升企业的整体价值，实现资源的有效配置。首先，国有企业推进业财融合能够不断强化业务部门和财务部门的协作能力，进而提高了财务部门出具的财务信息的准确性，使企业的财务管理水平得到提升。其次，推进业财融合能够提高企业对待各种风险的防控能力，为企业安全稳定的发展提供强有力的保障。最后，推进业财融合可以提升企业的整体价值。在业财融合模式下，企业的财务部门和业务部门积极有效的协同合作，得到的财务信息将更贴切企业的实际情况同时更加准确和高效，使财务信息真正地成为企业发展的重要决策依据，提高企业的经营活动价值。

二、国有企业业财融合的现状和存在的问题

（一）受传统管理层业财分离管理理念的束缚

受传统管理理念的束缚，国有企业管理层认为财务部和业务部是完全独立的两个部门，要求各部门必须遵循职责分明、分工明确的原则。多数人认为财务部就是根据发票、合同、收付现金等进行正确的账务核算、及时出报表、报税、周而复始。业务部门就是做好库存商品管理、产品生产、完成销售指标等。两个部门相互帮不了什么忙，自己完成自己的事情就可以了。长此以往导致两个部门缺乏紧密的联系和沟通。同时，很多企业的部门领导不仅不愿意看到财务部门和业务部门的深化交流，反而喜欢相互扯皮和推诿，制约企业的发展目标。这种情况下，财务部门得不到实际有效的财务数据，闭门造车。业务部门也得不到有效财务信息的指导。业财分离的管理理念成为提高企业管理水平的重要阻碍之一。

（二）不了解企业实际的业财融合环境、制度研究不深入

在国有企业积极推进业财融合的管理新模式下，需要企业做好充分的前期准备工作，深入了解本企业实际的业财融合环境，建立具有可操作性的业财融合制度。在企业开展日常管理过程中，不断加深对业财融合管理模式应用情况的了解和探究，从而保证这种新的管理模式可以适应企业的自身发展和需要。但是在目前情况下，很多国有企业对自身的业财融合环境不了解、制度研究不深入，往往并没有实际有效地落实业财融合，缺乏业财融合经验，从而导致企业在推进业财融合中开展的具体工作，会显得十分盲目，没有规划性。与企业自身的实际情况相偏离。长此以往很多企业在推进业财融合过程中逐渐丧失了积极性和主动性，不利于企业的健康发展。

（三）受信息化水平的制约

随着信息化时代的到来，国有企业也在不断进行信息系统的建设。然而由于开发时间、开发目的、使用部门的不同，各部门的信息系统一般各自为政，各取所需。财务部门有自己的财务核算软件，人力资源部门有人事管理系统，工程部门有工程类的管理软件，办公室有自己的办公自动化系统。各部门的信息系统无法做到较好的整合，各个信息系统相互独立，没有一个能数据共享的衔接口，无法转化为有效的财务信息。为整个企业的信息共享和传递带来屏障，也由此影响了业财融合的建设进程。此外，整合的信息化建设也需要投入大量的人力、物力。国有企业投、融资的程序繁琐复杂，层层审批，耗时长久，也从客观上对信息化建设带来了一定的阻碍，不能满足业财融合财务管理的需求。

（四）人力资源保障力度不够

当前国有企业中的财务人员基本为“一个萝卜一个坑”的状态，自身的专业能力可以，但是综合能力欠缺。大多数财务人员是核算型财务人员，每天的工作围绕着记账、核算、出报表等业务展开，对于发票、合同等还是停留在形式主义审核上，并没有深入到生产线的基层，不了解业务本质，从而不能对企业的经营活动提供财务技术上的支持。同时，业务部门的管理人员，对一些艰涩难懂的财务知识也从内心上比较抵触，认为只要做好自身的管理工作，完成部门考核指标就可以了。与此同时，企业对兼具财务管理和业务管理知识的复合型人才储备比较缺乏，从而使业财融合缺少了人力资源保障的坚强后盾。在一定程度上阻碍了业财融合质量和效率的持续性提高。

（五）缺乏综合性的考核制度

就目前的情况来看，大多数国有企业制定的考核制度都比较单一、针对性过强。对于财务部门而言，主要就是正确记账、核算，及时出报表，保证税务风险在合理范围内，保证资金安全，完成预算和成本分析、测算这一块，做好这些，基本就完成了本部门的考核指标。业务部门主要是完成生产任务、完成销售指标、保证材料采购等。不同部门有着比较独立、互不相干的考核指标，这就导致每个部门就着力完成本部门的指标，拿到绩效奖金。造成各部门不能进行协同合作，不能产生一加一大于二的协同效应，影响企业的整体发展，所有员工参与业财融合的积极性低下，促进业财融合应有的积极作用没有得到充分的体现。

三、国有企业业财融合完善的对策和建议

（一）业财融合的管理理念的形成

首先国有企业管理层要不断学习和提高自身的企业管理水平，从传统的业财分离的管理模式向业财融合的新型管理模式转变。在企业管理活动中，财务管理有着举足轻重的作用。而要提高企业的财务管理水平，实现企业价值的最大化离不开所有部门的共同努力与合作。其次加强国有企业每个员工的业财融合的意识，强化员工的责任感和使命感，在员工的行为守则的建设上，要养成勤于沟通，相互协作的好习惯。树立集体主义思想，企业的运作不仅仅是依靠一个人或者一个部门去完成的，要全体员工和各个部门的通力合作，才能形成凝聚力。最后国有企业要树立有利于业财融合的企业文化，强调“企业是我家，建设靠大家”的团队氛围。使企业内每一名员工，不分所属部门，不分所在岗位，都能够积极投身于企业业财融合的建设中去。大家团结一致，共同奋斗，为业财融合创造积极的企业文化，逐步形成业财融合的管理理念。

（二）做好充分的前期调研工作，建立完善的融合制度

首先，在国有企业推进业财融合之前，要做好充分的前期调研工作，深入了解财务部门和相关业务部门的实际情况。对各种管理方式和业财融合的契合点进行积极尝试，逐步推广。全面的业财融合需要企业的财务管理和业财融合规划能力都处于比较高的一个水平，一开始过度强调业财融合的全面性，会加深业财融合推进和企业现有管理水平的现实压力，进而阻碍了业财融合实际水平的提高。所以，为了更好地推进业财融合，将业财融合的积极性、主动性更好地发挥出来，做好前期调研工作，寻找一个符合企业自身情况的管理方式具有非常重要的现实意义。其次，建立完善的业财融合制度。在传统的业财分离的管理模式下，各个部门基本是各司其职，财务部门负责对内的记账核算，业务部门负责对外的业绩营销，各部门各自履行不同的职责，互不干扰，对于渗透到其他部门的工作缺乏思想意识，也比较忌讳，引起不必要的钩心斗角和部门责任的相互推脱。国有企业应该针对每个企业的实际情况，制定行之有效、有规划的制度体系，通过层层细化并使其落实到具体人员的工作内容之上。不断尝试并确认出具有可操作性的业财融合切入点，并围绕其开展一些具体的、有规划的工作内容，努力提高企业业财融合水平，由此促进业财融合实际水平的不断提高和深入。

（三）重视信息化建设

首先，国有企业要充分认识到信息化建设的重要性。信息化时代来势汹汹，在企业管理中处处都能用到信息化技术。在业财融合过程中，有效利用现代化信息技术，能够增加财务分析的准确性和可信度，能够使财务部门和业务部门高效沟通。在大数据时代，财务机器人广泛应用于财务、审计等各项领域，财务人员在工作中扮演的角色逐渐从借贷记账的核算型财务会计向业财融合的综合型管理会计发生转变。重视信息化平台的建设能够为企业的业财融合做好坚实的后盾。其次，国有企业要根据自身的实际业务情况来建设信息化平台，使其符合企业的实际需求。企业要强化财务管理信息平台的共享建设，加强各信息系统的整合，保证各部门的高效沟通，保证财务管理工作的更好进行。比如某国有集团公司，利用ERP等先进的信息系统进行整个集团的数字化管理转型，集团内各个部门系统全打通，实现全流程引擎架构。通过多重途径实现一点式登陆，实现全流程审批，实现一体化全周期的数字化管理。最后，国有企业在进行信息系统建设时，要做到及时维护和升级，既要保证信息系统的不断完善和及时性又要保证信息系统的安全和保密性。实行分级管理，保证不同级别的人员得到不同的访问和修改权限，提前做好风险防范工作。总之，在业财融合的进程中，较高的信息化水平，能够保证财务管理顺利地向业务层面靠拢，使财务数据、财务报告成为企业预测、决策、控制和评价等管理活动的重要参考，使业财融合的积极作用更为彰显。

（四）加大人才队伍建设力度

首先，国有企业要提高员工的素质和业财融合的意识。实现业财融合离不开所有员工的共同努力和奋斗。企业要定期培训和教育员工，使其增强业财融合的观念。实际工作中，财务人员一般被日常繁琐的事务性工作所束缚，把自己禁锢在核算型财务的条条框框中，不太愿意深入一线，了解具体业务真实情况。同时业务人员把自己定位在完成各类生产、经营、销售的业绩指标上，只要业绩指标完成，艰涩难懂的财务数据并不是他们工作的主要内容，通常以应付、得过且过的心态对付一些财务性数据的填写和记录。为此，增强财务管理人员对业务知识的了解，加强业务人员对财务知识的学习，使员工增强业财融合的观念，在业财融合的视角下，开展各部门的实际工作。使他们成为推进业财融合进程，保障业财融合具体运作的中流砥柱。其次，国有企业要为员工提供全面、系统培训的机会。定期让财务人员参加一定的业务、专业技能的培训，财务人员与业务人员一同培训、办工会加深双方对不同部门职责的交流和理解，让财务人员深入一线，让他们对企业的实际运行情况有着更加直观和感性的了解。同时对于业务人员，企业也要定期给予财务方面的合规性培训和专业指导，使他们对财务管理工作的要点有更加深刻的理解，提高企业业财融合的效率。最后，国有企业加大人才队伍建设力度，形成一个架构合理，能力水平层次清晰，各级分工明确的人才结构。除了可以通过市场招聘一些综合性的高素质人才进行补充外，还可以通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，对这些高潜能人才进行开发和培养，保证企业内部重要的关键性岗位都有替补人员，形成内生人才体系。通过人才培养体系的建立和跟踪管理，进行有效的职业生涯管理与规划，使其与企业的战略目标一致。为业财融合工作的开展奠定务实的人才储备，保证此工作在企业中的顺利开展。

（五）建立综合性考核制度

建立综合性考核制度是国有企业提升业财融合质量的重要手段。想要更好地推进业财融合，就必须统一各个部门的目标和绩效，使其目标一致，共同协作。在部门考核中的体现主要是对于不同部门主要职责履行情况的评价与考核。而在综合性考核中，就需要更加关注不同部门在推进业财融合进程中的参与程度、参与的广度和参与的深入度。企业应该针对业财融合，制定更加细致的综合性考核制度，细化到具体的工作，落实到具体的工作人员，可以增设业财融合工作中推进各个部门沟通的负责人，需要同时具备财务知识与相关业务知识。使财务人员能够用更加通俗易懂的方式向业务人员讲述专业知识，而业务人员也能够定期向财务部门沟通业务的中面临的实际困难。在制定综合性考核制度时，对于不断尝试和摸索出一个适合企业本身实际情况的业财融合的契合点非常重要。在企业财务管理体系中，预算管理一直是一个极具重要的组成部分，把预算管理作为企业业财融合的契合点具有现实的可操作意义。预算不仅仅是财务部门的事情，这项工作需要整个公司各个部门的倾力参与，从业务预算做起，到每个部门的预算，最后汇总到财务部门统计出公司预算报告。此项工作需要公司每个部门的积极参与与通力协作。它是业财融合工作坚实有力的突破口和切入处。例如，某国有公司严格按照集团树立精耕细作、精打细算的双精细管理理念，开展2020至2025年利润及现金流量预测工作，制定以现金流量为起点、逐月列式的年度全面预算，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表等，编制全面预算说明，及时反映企业在预算年度内的财务状况和经营成果。通过把全面预算的执行情况纳入相关业绩考核指标中，使全面预算在企业中得到了很大的重视。在推进此项工作的同时，该集团公司把全面预算作为控制和掌握下属子公司和各部门业务发展进程的内部控制手段，全面预算的完成情况对于项目决策起到了重要参考意义。加深了企业业财融合的全面推进，提高了企业的财务管理水平。

四、结束语

综上所述，业财融合对提高国有企业财务管理水平有着至关重要的作用，是大势所趋。国有企业业财融合进程缓慢，主要是受到传统管理层业财分离管理理念的束缚、不了解企业实际的业财融合环境、制度研究不深入、信息化水平较为落后、综合性人才保障力度不够和缺乏综合性考核制度的影响。因此，国有企业管理层首先要建立业财融合的管理理念、做好充分的前期调研工作、并建立完善的融合制度、逐步推广和加大一体化的信息平台建设、强化人才队伍建设和建立综合性的考核制度。不断推进和加深国有企业业财融合的进程，不断提升国有企业的财务管理水平，不断提高国有企业在市场中的综合竞争力。