民办高校财务内控制度优化对策研究

邹晓霞

（福州软件职业技术学院，福建 福州 350213）

一、引言

民办高校是由国家机构以外的社会组织或个人，利用非国家财政性经费面向社会依法举办的高等院校。随着我国经济的发展，人民群众对教育文化需求的不断提升，国家提倡社会资金投入教育行业，截至2020年6月30日，全国高校学校共计3005年，其中民办高校773所，占比25.7%。从20世纪80年代改革开放开始，民办高校从无到有，再到近十年快速发展，教育政策从规范到逐步放开。特别是近十年，随着民办高校扩招以及国家对民办高校的扶持力度逐渐加大，办学经费从单一的学费，到银行借款购置土地，扩建校舍，为提升民办高校办学质量财政拨款、社会捐赠、社会服务、产学合作、税收优惠等筹资渠道的拓宽。

内控制度是高校领导层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标，而建立和实施的一套统一、高质量的规范体系。常见的实施内控制度具体方式包含：不相容职务分离控制；授权审批控制；会计系统控制；财产保护控制；预算控制；运营分析控制以及绩效考评控制六个方面。民办高校自身制度建设，特别是加强财务内控制度优化，保证资金安全，抵御风险，为社会输送高质量高水平人才，保障民办高校健康可持续发展尤其显得尤为迫切和重要。

（一）有助于提高民办高校内部管理水平

健全的财务内控制度能够准确、及时地记录各项业务信息的采集、归类及汇总，不仅保证业务活动的全过程的真实完整性，为领导层提供正确的管理决策信息。同时，健全的财务内控制度，应当涉及各项经济活动，全员参与管理，重视全过程管理。将招生、学生、教学、财务、就业等部门及其工作相结合，相协调，密切配合，充分发挥整体作用，从而提高内部管理水平。

（二）有助于降低民办高校办学风险，促进高校之间良性竞争

优化的财务内控制度，能够监督、控制财产的采购、验收、使用、保管等各环节，从而保护财产安全，保障资源的合理配置。对于重要业务、高风险事项、重要人事任免以及大额资金的运作，进行有效管控，不断加强办学活动中的薄弱环节，将风险控制在可承受度范围内。同时将学校的短期目标和中长期目标相结合，有利于提升竞争实力。

二、当前民办高校财务内控制度存在的问题及成因

民办高校财务内控制度建设可以借鉴企业内控制度体系及高校教育制度体系进行优化完善，但民办高校自身的特点，与企业性质不同，其为了发展需要与外部市场环境相适应，内控制度在企业管理上影响是密不可分的；也与公办高校性质也不尽相同，其教育经费由国家拨款，人力资源不存在缺乏的情况，内控制度建设在公办高校管理上也占据了举足轻重的地位。当前，民办高校内控制度建设仍然存在很多问题，具体主要体现在以下方面。

（一）领导层对财务内控制度意识淡薄、不重视，未形成良好的内控管理环境

民办高校大部分属于非盈利组织，办学经费来源决定了领导层对招生、教学科研、学生就业、校园建设方面的重视，在此投入了大量精力、人力、物力，而普遍存在对财务内控制度建设重视不足，认为内控制度建设是财务部门的工作，以为财务部门的主要工作管理好学校的资金运转就可以了，有些民办高校即使有制度也是基本上流于形式，存在有制度不执行轻执行的现象。因此，财务监督管理方面的职能不能有效发挥。

（二）财务内控制度不健全

近几年民办高校的飞速发展，财务内控制度却未能即时完善，无法跟上经济业务活动的发展。特别是近些年二元制教学、现代学徒制教学等产教融合，利用社会资源进行专业建设等新兴办学模式的拓展，而相应的内控制度却未能即时配套更新。由于教育经费的制约，仍然无法做到不相容职务分离原则，比如资产采购与资产管理员分属同一职能部门，业务经办与授权批准分属同一职能部门，资产需求部门兼具业务经办，出纳人员兼开票岗位，财务凭证复核记账岗位无法分离等，这样就有可能发生错误、舞弊行为以及出现掩盖这种错误行为的职务。

在民办高校，经常会出现两个极端，一种现象领导过于集权，由领导“一言堂”决定业务活动，而忽略集中决议；另一种现象则是各分管领导之间各自为政，相互之间缺乏有效即时沟通。单纯依靠财务部门收集整合信息，信息不对称，或造成不必要的资源浪费，或影响决策的正确性。这两种现象都与财务内控制度不健全息息相关。

（三）预算活动缺乏指导性，缺乏即时的业务运行分析

在民办高校，大部分由财务负责人兼做年度预算的工作，一般根据历史年度平均数据、自身对业务活动的分析编制预算。本着节约教育经费等原因，财务负责人大都无法下达任务——让学校各职能部门提供新年度教学活动预算，以收集整理预算基础资料。同时，由于自身能力的原因，对业务活动分析不充分，无法实现业财融合。一旦新年度产生新的业务活动，或者业务活动有较大变动，这样编制的预算方案由于没有其他职能部门的参与并无指导意义。各业务职能部门往往根据此预算决定业务活动，使得业务和财务部门矛盾重重，业务部门认为是财务部门的预算限制了他们的业务活动的开展，这样环环相扣，进入了不好的循环。同时存在预算编制完成后，并不按照预算严格执行，预算管理没有严肃性，导致整个预算活动失去它的作用。

（四）监督评价机制不完善

民办高校由于人力资源缺乏，岗位设置不科学，责权不清晰，往往未设置内审机构，或是有内审机构，内审人员同时兼任其他岗位工作，工作人员没有独立性，监督机制就会出现不公正、不公平现象，考核评价水平大打折扣，普遍流于形式。要使内控制度建设取得成效，监督评价机制不能含糊。

三、完善民办高校财务内控制度的对策建议

（一）加强领导层对财务内控制度重视，形成良好的内控管理环境

《内部控制基本规范》中指出：“单位负责人对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责”。因此，领导层对财务内控制度的重视程度，是内控制度建立健全及有效实施的有力保障。没有领导层的重视和支持，民办高校的内控制度建设将会趋于表面化。

全校应加强对内控制度的宣传，可通过学校自身教务平台、“学校通”等信息化系统，以一日几题的形式推送内控制度建设知识点，并作为绩效考核指标，让全体教职员工参与到内控制度的建设中，加强财务与各业务部门之间沟通机制，进一步加强财务人员业财融合意识，各部门人员应意认识到内控制度建设与各自岗位密切关联，将内控建设融合到各自的日常工作中。

（二）健全财务内控制度

可依据重要性、制衡性原则，明确不相容职务的职责权限，采取抽查交易凭证，定期抽盘资产等替代性控制措施，弥补那些不相容职务无法分离的缺点，堵塞漏洞。加强分事行权，分岗设权，归口控制，强制轮岗等方面制度完善，明确重大经济业务需要领导层集体决策审批，或者联合签批制度，任何领导不得单独进行决策或者私自更改集体决策意见。可借助线上ERP审批流程等信息化手段，使得各项经济活动有章可依，不仅能提高办事效率，同时在实施内控制度的过程中又能发现不足之处，向同行业学习经验，综合自身办学特色，不断完善健全内控制度。

（三）预算管理全面性、科学性，即时进行业务运行分析

成立预算工作小组，由各职能部门精干力量组成。结合学校短期发展目标，兼顾考虑中长期发展目标，由各部门在规定的期限内申报新年度预算。预算工作小组成员针对学校年度经费预算收入，量入为出，节约资源，优化资源的原则，各部门业务轻重缓急程度，编制预算，保证日常教学工作正常的情况下兼顾其他，尽量不打击业务部门积极性。

有效的预算管理系统，能够指导各项经济活动事前、事中、事后的流动轨迹。加强提升财务人员业务能力水平，弥补人员配备不足的因素，遵行重要性原则，首先关注重大项目，重要业务，运用其所提供的综合信息，通过因素分析、对比分析以及趋势分析等分析方法，发现与预算存在差异原因。预算执行到位，能够发挥其效益作用，发挥导向作用。能有效地进行成本控制，节约资源，优化教育环境，提升人才培养质量。

（四）完善监督评价机制

按规范设置内审机构，保障其工作独立性，这样监督评价体系才有价值。目前，大多数民办高校无法设置独立内审部门，应当在工作岗位的设置、责权利分配等形成互相制衡的监督评价机制。

可通过信息化平台，打通内审机构与全体教职工的沟通渠道，将出现的问题核实后即时开展内审工作，其他相关部门必须全力配合。可利用线上平台收集BUG，提供合理化改进建议，打通信息不通畅渠道，在完善内控制度过程中，将监督评价机制融入经济业务活动中，从而形成良性循环的内控环境。

同时，重视全体员工职业道德及专业技能培训，通过聘请专家来校讲座、参加线上培训、外出培训，到企业挂职等方式，提升员工道德品德素质，专业技术水平。增强优化激励机制，制定适合民办高校自身发展的完善的奖惩机制。

四、结束语

综上所述，民办高校财务内控制度建设离不开领导层的高度重视，健全完善内控制度需要全员参与，加强全员的专业能力与职业道德培训，提升人员素质，提高认知水平，找好切入点，分事行权，分岗设权，归口控制，强制轮岗等方面，以全面科学的预算管理贯穿整个业务活动过程，同时加强信息化建设及业务运行分析，完善监督评价机制，以推动学校向更高层面发展提供重要保证。