对标管理的企业应用

荆迅

（沈阳鼓风机集团股份有限公司，辽宁 沈阳 110869）

一、本次管理对标工作的目的与意义

沈阳鼓风机集团股份有限公司（以下代称“集团”）自1934年成立以来，在我国十几个领域创造了数百台（套）中国第一，如成功研制国内首台（套）百万乙烯“三机”、首台10万空分压缩机组等，且均达到世界先进水平，为促进国民经济发展、保障国家能源安全作出了贡献，是我国通用机械行业无法备份和不可替代的企业，被党和国家领导人称为“国家砝码”“大国重器”。但随着经济新常态的出现，企业业务结构和体制机制的各种矛盾和问题集中体现，直接影响了企业的运行质量和经济效益，因此企业亟须转型发展，进一步向管理集约型企业转变。

二、本次管理对标的思路与方法

（一）管理对标的思路和方法

为了实现以管理促发展、向管理要效益的目标，本次主要从集团管控、风险管理两大方面，与华为公司、隧道股份公司、雅戈尔集团进行管理对标，从而得到有益的经验和借鉴，并借助上海国资委对所有市属国有集团公司管理成熟度的五级评价模型进行评价，指出企业相关方面的长处与缺点，努力为企业的管理提供有益的建议。

（二）评价模型简介

本次评价学习和借鉴了上海市国资委构建的评价各类市属集团公司管理水平的成熟度评价模型。该模型主要分成五个层级，从低向高发展，分为准备级、初始级、提升级、管控级和发展创新级。每个层级代表企业当前的管理水平，并分别对每个层级进行了描述，企业可以比照模型表的描述，确定自己所处的层级阶段。

三、集团管控方面：提升级

基于上述模型，对集团管控进行评价，判断处于提升级阶段。企业整体的管控特点是高度集权，但没有根据各子公司的具体实际情况因势利导，使某些子公司的管理效率不高，具体分析如下。其一，总体来看，集团职能部门和下属子公司众多，主要管理职能均归属于集团各职能部门以及子公司的领导，如考核目标制定、供应商管理、招投标管理等。其二，集团内所有部门及子公司的财务人员均采取集团委派制管理，集团财务部定期对委派会计进行绩效考核，对不能认真履行职责或工作失职的人员，根据性质即时对委派会计进行调整。其三，集团在各子公司、分公司的人、财、物、资金投入及运营和收益等各方面制定了管控制度，对财务风险进行监控，确保集团的核心竞争力和资本运营效益。

由于现在大多数职能均在集团总部，集团总部太大，管控链条过长，管理效率不高，影响了决策速度。虽然集团对各子公司的管控制定了相应的管理制度（集团管控管理制度），但制度未对各子公司或业务的具体管理事项进行细致的描述，导致上下权责不明确、不清晰，如在采购管理环节，仅有“集团对各子公司采购（协作）、招标、供应（协作）商管理进行监督、考核”的管理条款，具体对哪方面考核监督、如何考核监督都没有阐述。此外，集团与各子分公司之间的管控原则、范围、流程等，也不能根据企业的战略发展情况的变化、组织机构的调整以及业务风险变化等及时进行调整，导致集团管控方面并不能很好地适应内外部环境的变化。

以华为公司为对标企业，华为公司下属子公司非常多，在2011年年初，华为公司采用了事业部制的管理模式，成立了四大运营中心，将总部原有的职能部门收缩，部分职能下沉到事业部，不同业务采用不同的管理方法、不同的组织机构。与法人公司相比，事业部既具有相对的经营独立性，又有经营管理的弹性，总部可以根据发展需要，赋予事业部相应的职权。这简化了组织结构，提高了运作效率及员工的积极性［1］。

因此建议企业在集团管控上注意以下几个方面。

第一，定位。集团总部更加聚焦自身的功能定位，明确管控的重点，如战略、风险管理、资金、人力资源等若干核心模块，减少事务性和具体的业务管理。充分发挥集团战略协同功能，提高集团内部资源配置效率，实现资源共享。

第二，模式。采用事业部制管理模式，将部门及子公司划分为几个板块，不同的板块采取不同的经营管理模式。根据总部与事业部的价值定位，确立相应职责和权力。建立完善的授权体系，让事业部在一定职权范围内形成专业化的运营组织，根据政策导向、市场需求等因素独立运营、快速决策，减少沟通协调的时间成本与精力成本，充分发挥特有的竞争优势。

第三，决策。在企业重大问题的决策上可以实行委员会制度，在执行层面或贴近项目的决策层面推行主管领导负责制，可以加快决策反应速度，提高工作效率。

第四，团队。精简集团总部的人员，将相关职能部门合并，部分职能或整合或下放，同时进行人员缩减，将集团总部打造成一支高水平、高素质、高能力的管控型精英队伍。

四、风险管理方面：提升级

基于该模型，对集团风险管理方面进行评价，判断处于提升级阶段。集团在2011年底基本完成了集团内部控制体系的建设工作，在2017年初又开始全面推行风险管理工作。首先，建立健全集团风险管理工作的组织框架，成立了集团全面风险管理组织，组建和设置了集团风险管理委员会、风险管理办公室、各职能部门和子公司的风险管理专业组和专员，全面开展风险管理的策划、推动、落实和点检工作；其次，在完善治理结构、法制建设、财务管理等方面建立了一系列的管理制度，实现了内部控制体系文件与风险管理要素的有机结合，梳理了各业务环节的重要风险事件，做到了对各流程关键风险点的有效管控。

以隧道股份公司为对标企业。隧道股份公司管理创新理念不变，将内控体系与制度体系相融合，设置了风险管理部，主要负责风险应对与合规管理、内控与风险体系管理、审计监督评价管理、信访监督管理、案件监督管理及综合管理。尤其是在风险体系的考核评价上，建立了完善的风险管理信息系统，实行风险管理自查和检查制度，形成了系统全面有效的控制机制，保证了企业的健康持续发展。

以雅戈尔集团为对标企业。雅戈尔集团围绕战略部署，以企业规范运作、大额资金风险控制、内部制度建立健全和执行力为重点，对内部制度建设进行了完善，根据控制经营风险，加强内部控制，提高经济效益的审计建议，做好领导“谋士”。内部控制制度健全了企业的风险管理系统，促进了企业开展风险识别、风险评估、风险分析等工作，加强企业对自身薄弱环节的有效控制，保障企业经营目标的顺利实现［2］。

因此建议集团在风险管控上做到以下几点：

第一，增强意识。进一步提高管理层和执行层对风险的认知程度，树立规避管控风险的理念。首先，集团的高层领导已经对风险管理给予了足够的重视，在此基础上，要进一步加大宣传力度，使全员风险管理工作的执行力得到充分的体现。可以在企业不同层面开展更多的风险管理方面的培训，如高层领导的风险意识培训、部门及子公司的强化内控体系培训等，让风险意识贯穿企业的整个生产经营过程，使企业各类人员，上至一把手下至普通员工都能够了解风险、辨识风险、防范风险，真正做到防患于未然。

第二，建立预警机制。企业结合自身的发展战略，根据风险等级及关注重点，及时调整风险应对策略，建立和完善风险预警机制，形成主业务流程风险指标，比如资金风险预警监测机制，从资金供给、周转效率、债务风险水平等方面构建预警监测指标体系。同时，要对可能出现的各类风险，提前做好应急预案，提高风险应对能力，动态地识别风险、分析风险和应对风险。

五、结语

根据上海市国资委企业管理评价模型，企业在集团管控、风险管理两个方面均处于提升级的管理阶段。

由于时间、专业性等方面的限制，本次仅对企业管理两个方向进行对标分析并提出建议，后续将持续开展相关管理对标工作，更好地促进企业提升自身的发展能力。未来，集团应该更多地聚焦和整合业务，配以高效协同和目标明确的组织机构，并搭建适用于不同业务的管控模式。在推动沈鼓集团战略转型的同时，综合运用各种管理方法，制定有效的管控措施，形成系统全面、科学有效的风控机制，保证内部控制管理的落地实施，以提高企业的经济效益和市场竞争力。通过上述工作，努力提升企业的经营管理水平和核心竞争力，实现技术水平和管理水平的全面发展。