树立“三个导向”做实做细绩效管理试点工作

□ 李明磊 郭晓彤

济南市行政审批服务局自开展公务员绩效管理试点工作以来，坚持把政治标准放在首位，围绕实现组织绩效与个人绩效有效衔接、绩效管理与平时考核有机衔接两个课题，不断开拓思路、探索创新，稳步推进试点工作。在全局积极营造“能者上、优者奖”的良好氛围，形成了团结协作、勇争一流、创新实干、雷厉风行、担当作为、敬业奉献的工作作风，有力推动了各项审批服务工作的高质量发展。

树立目标导向，精心谋划思路。一是着眼素质能力提高，加强顶层设计。树立人人都是绩效参与者、责任人理念，成立党政主要负责人为组长、领导班子全员参与的公务员绩效管理试点工作领导小组；初步建立起以职责任务绩效为横坐标，以素质潜能为纵坐标的“公务员任务素质潜能评价矩阵模型”，以及以考核为抓手，“计划—执行—评价—反馈”管理链条紧密联结、协同互动的管理体系，帮助公务员更加准确地把脉问诊、“精准画像”，根据评价反映的公务员素质能力方面的短板，采取“对账下单”“精准滴灌”的方式分类培养，有针对性地培训提升。二是着眼凝聚团队力量，突出正向激励。以“周记实、月小结、季考评”为主要方式的公务员平时考核体系为基础，充分发挥平时考核“指挥棒”“风向标”作用，树立有为者有位、实干者实惠理念，区分“好、较好、一般、较差”四个等次，予以分级差别奖励，激发干部队伍内生动力，打造一支敢打硬仗、能打硬仗、团结向上、胜任审批服务工作的高素质专业化公务员队伍。局内有4 名考核优秀人员，符合提前晋升政策，获提拔晋升上一职级。三是着眼工作效能提升，强化组织绩效。坚持把组织绩效与个人绩效有机衔接，紧扣绩效目标、过程管理、绩效考核、结果运用和绩效问责几个关键环节，推动工作有效落实。将全局年度业务工作目标任务分解到处室，处室分解到个人，个人分解到季、月、周，并设置具体的量化指标，细化实化相关内容。根据季度目标完成情况，结合日常工作表现，经处室自评和局绩效委员会复评，确定每名考核对象当季考核等次。处室获得上级表彰表扬和奖励的，增加该处个人“好”等次比例，反之则相应扣减处室受奖比例。

树立问题导向，保障有效推进。以回答好“两个重点问题”为方向，将发现和破解问题贯穿试点全过程。一是聚焦理论支撑不足问题，引入专家团队。引入第三方专业管理咨询机构，充分利用外脑资源赋能加成，通过第三方机构配合开展全员访谈、全过程参与设计，围绕绩效考核方式方法、指标设计、评价计分标准、指标权重、结果应用等内容，组织三轮调研，征集全局公务员意见建议，细化梳理形成167 条内设机构职责，为顺利开展试点工作提供了智力支撑。二是聚焦评价体系构建问题，动态调整指标。在年初建立“4+9+18”三级绩效分级评价指标体系的基础上，不断在实践中发现问题、动态调整、探索完善。研究制定25 条“负面清单”，按“黄、橙、红”分级管理，另设激励加分项和一票否决项，细化实化考核内容；针对考核中发现的问题，及时调整评分标准、指标设置、权重比例，优化考核指标体系。三是聚焦与平时考核衔接问题，设置多元赋分。依据绩效管理和平时考核指标不同属性，设置多元化评分规则。对大局观、价值观等定性指标，一般采用标准分，将主观评价转化为可量化的客观评价等级；在原有“上级对下级评价”的基础上，引入“下级对上级评价”及“同级评价”；整合利用已有服务对象评价成果，探索引入外部评价，激发全员参与绩效管理热情。

树立结果导向，规范运行管理。一是围绕组织目标定考核指标。为实现个人能力考核和组织需求呼应，处室考核结果同个人评价得分挂钩，在指标设计时，将组织和个人的行为、能力、工作指标环环相扣、有机结合；在绩效任务目标设置时，将全局重点工作、审批局服务职责层层分解至处室和个人，通过个人目标完成情况监测全局目标完成情况，将处室评价结果关联处内成员结果，力争处室评价和个人评价结果基本一致。二是围绕群众满意定考评方式。聘请改革体验官、社会监督员，与市民服务热线建立良性互动，整合服务对象评价；探索运用第三方外部评价，进一步增强考核结果的客观公正性，从而提升工作质效和企业群众满意度。三是围绕有效长效定制度规范。建立“清风有约”谈心谈话制度，让绩效结果反馈沟通更有效、更有温度；开展以小党课、小研讨、小竞赛、小点子、小演讲为内容的“五小”活动，破解党建与业务“两张皮”问题；建设政务服务标准化体系，实现“一套标准管审批”，减少自由裁量权，降低廉政风险。