业财融合助推高校财务管理转型的路径思考

张晗迎

（天津外国语大学，天津 300204）

一、引言

2017年，教育部、国家发展改革委、财政部联合引发关于“双一流”建设的政策文件，加大政策扶持力度，引领高校提升办学水平以及综合实力，这标志着高等教育迈入一个新的发展阶段。

财务管理在高校发展中占有重要地位，高校应将业财融合理念贯穿财务管理工作的始终，重新定位财务工作，突出财务的管理职能，将财务融入业务流程、业务决策中。高校的财务工作要在分析财务与业务数据后，针对业务活动提出建议，要求业务部门及时纠偏，逐渐形成双向互动管理模式，助推基础核算型财务会计向价值创造型管理会计转变。

二、高校在财务管理中推进业财融合的意义

（一）加强财务控制监督

在当前的经济形势下，我国高等院校呈现出办学主体多元化、竞争对象多极化的特点，高校在面临许多发展机遇的同时也面临着挑战。财务管理作为高校管理工作的重要组成部分，其地位有了明显提升［1］。高校推行业财融合，加强业务与财务之间的联系，以业务流程为线索，以财务部门为主导，促使财务人员参与不同的业务管理环节中，能够加快财务转型升级进程，从根源上防范和减少财务风险。

（二）逐步实现战略目标

高校推进业财融合，让财务直接进入业务前端，分析各项业务活动产生的成本费用和效益等信息。高校将教育教学目标、阶段性目标与战略目标相结合，整合各类资源，发挥协同效用，优化资源配置，能够提高资源使用效率，使得财务管理在高校业务开展中发挥最大效用，推动高校战略目标的逐步实现。

三、高校财务管理中存在的主要问题

（一）业务部门与财务部门工作目标不同

“双一流”建设背景下，我国大部分高校已经根据实际情况制定了相应的战略目标，但受诸多因素的影响，战略目标的完成情况不佳，加上高校业务部门与财务部门的工作目标不同，业财融合难以实行，财务管理转型难度大。一般情况下，业务部门更为关注业务指标完成情况，如科研工作量、教学工作量等，不关注各项业务活动所需的资金资源以及完成业务指标消耗的费用成本。财务部门则更为关注财务指标完成情况以及财务制度的执行情况，对业务活动不甚了解，仅以业务活动的最终结果进行绩效考评。由此可见，业务部门、财务部门两个不同部门的工作目标不同，在具体工作中往往只重视本部门的工作，即使树立了业财融合理念，也未能从业财融合的角度制定统一的工作目标，不利于资金利用率的提高。

（二）业务部门、财务部门之间沟通不足

业务部门、财务部门沟通不足是高校工作中最为常见的一个问题，不仅阻碍着高校财务工作由基础核算型财务会计向价值创造型管理会计转变，而且无法形成相互制约、相互协调、积极配合的内部关系。业务部门、财务部门之间沟通不足导致的问题具体有以下三点。

第一，财务部门不能正确把握业务活动中的资金使用情况，设置的预算目标与实际出现偏差，常常通过主观思想随意调整预算，致使预算执行效力低。第二，业务部门递交的数据不够准确，或是为了完成指标虚报数据，数据记录与实际不情况对应。为了提高财务分析报告的准确性，财务人员需要重新核算相关数据，财务人员的工作压力与工作量大大增加。第三，财务系统专属于财务部门，没有与高校其他业务部门的系统有效对接，系统之间没有实现协调统一，信息数据传递受阻，容易丢失或被篡改［2］。

（三）部分财务人员的业财融合意识欠缺

许多高校对业财融合持有积极态度，对业财融合下的财务工作进行重新定位，注重业务系统与财务系统的衔接。但财务思维无法在短时间内实现转变，依旧有部分财务人员的业财融合意识欠缺，对财务管理转型的认知存在一定偏差。另外，业财融合下的财务管理范围更加广泛，财务工作难度有所增加，若是仅从财务层面开展各项工作，那么工作的效率与质量无法有效提高。

四、高校推进业财融合实现财务管理转型的路径

（一）加强全面预算管理，重塑业务流程

全面预算管理是高校实行业财融合的主要载体，贯穿于业财融合的始终。高校财务部门是预算管理工作开展过程中的组织者与主导者，需要完成设立预算目标、科学编制预算、监督预算执行等一系列工作。在业财融合背景下，必须由财务部门主导预算管理，业务部门参与预算管理，根据业务活动开展的实际需求编制部门预算。在这一过程中，财务部门能够更加深入地了解业务流程和业务特点，逐渐转变财务思维，提高财务工作质量，逐渐实现财务目标与业务目标的统一。将高校所有业务活动纳入预算管理体系当中，便于财务人员第一时间获取业务相关信息，掌握预算执行进度，为业务流程的完善与再造提供支撑；能够细化业务流程前端，及时纠正与预算目标出现偏差的情况，提高预算执行效力，有效避免业财脱节。

（二）以信息技术为依托，搭建业财一体化系统

在信息技术高速发展的当前社会，高校要想推动财务管理转型，应以信息技术为依托，搭建业财一体化系统。第一，全面分析高校财务部门、业务部门现有信息系统的缺陷，开发系统功能，更新与升级信息系统，打通不同部门系统间的信息传递壁垒，以实现数据信息的高效传递与高度共享。第二，重新梳理财务与业务流程，尽可能地将财务数据和非财务数据集中在统一平台，以方便集中处理，将财务数据逐渐转变为管理数据，提升数据价值，形成财务服务业务、业务反馈财务的局面，充分发挥协同效应。第三，利用信息技术减轻财务人员的工作压力，实现智能化处理数据信息，经分析后为业务活动的开展提供建议，为决策的制定提供参考与支撑，实现财务会计向管理会计的转变。

（三）加强财务内控建设，健全财务管理体系

业财融合嵌入高校内部控制，加强财务内控建设，以严谨的规章制度与管理流程保障高校财务活动、业务活动以及管理活动的顺利开展，健全财务管理体系。高校加强财务内控，将形式化的制度融入实际管理流程，加大制度执行力，提高执行效力。以财务部门为牵头者，以财务控制监督为主线，对一系列涉及资金运行的业务实行管理与监控，梳理业务流程，制定岗位责任制度，建立风险预警机制和内审监督机制。规范高校全体职工的行为，促使财务人员深入业务，引导业务人员配合财务，强化财务对业务的监督、控制以及服务职能。

（四）加强财务人才梯队建设，设立业财一体化岗位

高校提高财务人员的综合素养是实现业财融合助推财务管理转型的关键。与传统财务工作相比，业财融合下的财务管理对财务人员提出了更高要求，财务人员不仅要具备扎实的专业基础，了解有关统计学、管理学相关的知识，更要具有熟练操作各种软件的能力。财务管理转型要求财务人员转型，财务人员应跳出传统财务思维，从全局角度出发，重视财务与业务的衔接，运用财务专业知识为业务的价值评价提供数据支撑。

高校应加强财务人才梯队建设，加大培训力度，设立业财一体化岗位，引领财务人员尽早完成转型。以X高校为例，该高校明晰财务岗位晋升通道，调整现有考核机制，创新激励手段，设计可行的财务人才梯队建设方案。方案的具体内容如下：入职三年以下，主要安排在基础岗位，完成核算、出纳等工作；入职超过三年，不满七年，主要负责具有业财融合性质且难度中等的工作，如加工财务数据、填写上报财务报表等；入职七年以上，职位晋升，安排到财务综合管理岗位，参与决策制定、战略规划等。各高校可积极借鉴X高校的实践案例，结合自身实际情况设计财务人才梯队建设方案，组建一支高水平的财务管理团队。

（五）优化绩效考评管理方法，引入平衡计分卡

高校应进一步优化绩效考评管理方法，引入平衡计分卡，设置有针对性的绩效考核指标，如办理业务效率、财务工作完成质量、财务服务质量、业务人员反馈情况，等等；应用管理会计工具，如关键绩效指标、绩效棱柱等，全面衡量财务人员的工作表现，客观评价财务人员的综合实力。一般情况下，高校按月进行绩效评价，在权重设置方面，要结合财务工作特性，合理安排各项指标权重，以提升绩效考评的公正性，真正发挥绩效考核的作用。

五、结语

业财融合下的高校财务管理转型已迈入“快车道”，是高校在新时期加快“双一流”建设的主要动力。高校应正确认识在财务管理中推行业财融合的意义，分析财务管理相关问题，深化全面预算管理、搭建业财一体化系统、加强财务内控建设、加强财务人才梯队建设。高校应探寻业财融合助推财务管理转型的路径，革新财务管理思维，以业财融合为基础，不断提高财务管理水平，确保财务转型稳步推进，从而为深化高等教育改革提供助力。