基于投资项目总分部模式的集体执行力提升策略研究

2021-11-23黄晓彬

企业改革与管理 2021年20期

黄晓彬

（中交四公局投资事业部，北京 100022）

执行力是企业必不可少的竞争力之一，往往企业的战略很完美，但实施起来离预期却相差甚远。执行力体现了实现既定目标的能力，作为投资项目总分模式下，总部与分部需要完成合同既定的任务，不仅仅需要个人的执行能力，更需要集体的执行能力。随着分工的细分，组织结构越来越复杂多样，根据企业的发展战略需要，项目的各类任务目标已远远大于合同目标，投资项目在跨多个年度运转中，总部与分部、部门与部门、项目与个人等目标慢慢地失去了关联，无法形成合力，最终项目无法达到预期。影响执行力的因素很多，有管理流程、自我价值实现、个人的能力、个人的意愿、企业文化等等。但作为总分模式项目管理，笔者认为更应关注目标、激情、制度、绩效等方面提升总分部的执行力。

一、确定最重要目标驱动

拿破仑·希尔在《思考与致富》一书中说，“一个人做什么事情都要有一个明确的目标，有了明确的目标便会有奋斗的方向”。对一个工程项目而言，每个人精准高效的执行的前提就是确定施工任务目标。但随着工作分工越来越细，部门越来越多，尤其投资项目总分模式下，分项目与总项目归属不同的上级领导机构，导致多头领导，往往目标偏离了工程的核心任务目标，最终无法形成合力，导致项目的失败。

在项目管理过程中，要以合同内约定限时完成任务最重要，但各部门的目标离散未进行聚焦，形成各自为政，无法围绕整个项目最重要的目标。作为工程项目，要以生产为龙头，无疑最重要目标为进度，要让整个组织聚焦于生产目标，并确定其为唯一最重要目标，使目标上下一致，从整体项目到业务部门到个人的最重要目标统一，形成生产目标为战争目标，各业务部门最重要目标为战争服务的战役目标，上下同欲方可高效执行完成任务目标。（如下图一：由传统目标到聚焦目标示意图）

图一：由传统目标到聚焦目标示意图

二、引领性指标与滞后性指标相结合

在我们的管理过程中，充斥着各种各样的滞后性指标，例如，进度完成率、库存量、利润率等等，各项工作只有完成了才能知道结果，若未达到要求却已然成为事实无法修正。在工程中对生产目标进行了年度、季度、月度乃至周进行了分解和统计分析，但往往各子目标多而复杂，完不成的目标挪动到下个计划中进行消化，预警性不强，因此，需要引入引领性指标，强化管理。引领性指标是明晰你如何才能完成任务的指标，而滞后性指标是判断你是否完成指标。引领性指标要有预见性和可控性，可以衡量最终目标实现的事物，总分项目共同协力集中精力在带动引领性指标关键点上发力，将能成为最终目标成功的重要杠杆。在总分模式下，总部需要对各个分部根据实际情况制定清晰明了的目标外，同时将引入引领性的指标，提前预判目标完成的可能性。（详见：表一XX工程的指标表（部分））

三、塑造持续激情驱动

高效的执行是要掌握激情，心甘情愿地为了实现目标而奋斗，与目标建立情感联系，为执行添加足够的韧性。正如爱德华·摩根·福斯特所说，“1个有激情的人远胜过40个只是感兴趣的人”。激情的作用毋庸置疑，不仅能够提高影响力，同时让人更加的自信、正能量、积极等等，激情如同燃料一样，让分部更好地执行总部的安排部署。

表一：XX工程的指标表（部分）

很多职工对待工作为应付态度，遇到困难早早放弃，其主要原因是没有把工作与自己的愿景目标联系起来，缺乏甘愿为之受苦的激情。在管理过程中，总部需要满足人员的不同需求（生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我实现需求），同时设立荣誉、物质等奖励（奖励金额通常需要超过当月工资的15%，才能起到一定的激励作用，不能太低）手段调动职工的激情。根据不同性格的人采用不同的激励手段，例如，对于“指挥者”性格的人来说，更多需要的是荣誉，不宜过多干涉，让其发挥主动性；对于“支持者”性格的人来说，则需要的是引领其朝目标推进。

项目在长期固定的工作环境中，缺乏新鲜感和活力，各部门陷入日常工作中，往往会出现疲软现象。作为管理者，需要引入“鲶鱼”唤醒员工的生命力，同时传导压力，形成竞争氛围，让员工紧迫起来激发激情，发挥“鲶鱼效应”。

人天生对满足有一种特殊的需求，把这种满足运用到工作中，效果将惊人，项目要坚持“以人为本”的管理理念，引导员工寻找和感受精神的满足。同时，项目可设置各类荣誉奖项应与晋升、薪资等挂钩，充分肯定优秀人员，同时，调整人岗匹配，让个人价值与工作更高地契合，提高激情。领导更要起到带头作用，营造始终围绕愿景、目标而充满激情的氛围，从而影响他人。

四、强化制度落实为执行奠定基础

制度建设项目管理的基础建设，是上级公司和项目实际情况相结合的管理思路，制度的落实是企业的战略落地的保障，是集体执行力的基础。但往往企业厚厚一本的制度到了项目实施的过程中，偏离的程度却很高，制度中规定的管理流程僵化，无法适应复杂、多变、模糊的时代，根据制度待上级做好决策的时候，机会早已不在了。任正非说过，“让听得到炮火的人做决策，要给予员工充分授权”。作为项目管理要按照“标准要高、办法要实、流程要细”的原则，结合上级制度，系统梳理制度并进行适应性调整和优化。

制度面前不讲情面，作为管理者，需要起带头作用，尊重制度的权威性，奖罚分明，定期召开会议，强化制度落实，作为头等大事来抓。每个人作为责任的承担者，聚焦关键问题，定期定时召开“问责会议”，谈谈制度的落实情况，怎么做制度落实得更好等，将每个人切实地装进制度运行中，确保制度的严肃性和权威性。

五、充分发挥绩效的激励作用

绩效是激发个人潜能的重要方式之一，是管理中的一个重要环节。项目无法给予长期的绩效，例如，股权等方式，作为短期的绩效，月度、年度绩效在项目管理中显得尤为重要。在设立目标考核权重时，对最重要目标应给予权重最高，在投资项目将生产目标设置为0.6，充分体现了目标的重要性，从而让全员更加聚焦最重要目标上。

同时绩效分配是一件比较困难的事情，“大锅饭”屡见不鲜，干好干坏都一样，绩效分配不合理，让许多人才伤心离场。在绩效分配的过程中，需要关注绩效与任务目标是否挂钩；是否以结果导向，要功劳不要苦劳，是否奖励达到预期等。在分配绩效时需要拉开优秀员工与较差员工的收入差距，笔者认为至少50%以上，让较差者有危机感，让优秀者有满足感。运用好绩效让职工自动驱动向目标前行，使项目整体目标得以完成。