基于绩效考核与激励机制的摊铺作业队管理研究

2021-11-23周翀凯

企业改革与管理 2021年20期

周翀凯

（上海公路桥梁（集团）有限公司，上海 200433）

绩效考核一般是通过各种定性与定量的方法对员工的实际成效到达绩效目标的实现程度进行综合性评价。而激励机制往往能更好地提高员工的自主性和创新性，使企业能够获得更好的业绩，并带来最大化的经济效益[1]。绩效考核和激励机制是现代企业管理的重要手段，通过激励机制的建设，能够有效地促进个人及企业的绩效考核，从而达到企业管理的目标。

D公司属于国有企业，旗下的摊铺业务板块是道路施工方面的品牌，凭借诸多重点工程沥青摊铺业绩，和在沥青摊铺行业内的高质量、高标准摊铺标杆实力，赢得了“上海第一摊”的美誉。然而，随着市场的发展，近几年来摊铺业务在经济效益方面达不到考核要求，其成本管理等方面的缺点日益突出，原有的管理办法面临着改革。D公司需要解决的重点问题是，通过绩效考核和激励机制如何建立全新的管理模式。

一、D公司的摊铺业务板块管理存在的问题

为了充分了解摊铺业务经济考核不达标的关键问题所在，D公司所属集团成立了专项调查课题组，5次召开专题会，与D公司相关人员一起深入分析摊铺作业队人员、设备、管理现状、经济情况及市场环境，分析自身存在的优势劣势，面临的机遇与挑战。

1.成本分析

摊铺作业队为D单位内部专业分包，承接的沥青混凝土摊铺施工任务90%以上来自集团内部，以集团制定的指导价作为合同单价，其指导价且自2014年起沿用至今。

通过对年度总成本，即人力成本、人工绩效奖金、生产设备折旧、行政固定资产折旧、其他设备支出及管理费用进行总结分析，并根据总成本测算沥青混凝土摊铺单位成本，发现内部指导价过低是亏损的重要原因之一。

D公司近年来承接的沥青摊铺项目大多为市重点项目，业主对工程质量要求高。为了满足业主要求，高质量完成摊铺作业，加大了设备的投入和人员的配置。加上近几年人工、机械、汽柴油成本大幅度上涨，致使摊铺成本不断增加。

2.绩效考核

D单位所属集团项目经理职业化建设至今已有七年，发展过程中积累了很多好的工作经验，取得了很多好的工作成效，对企业经济效益的稳步提升起到了积极的推动作用，但摊铺作业队绩效考核办法仍有待进一步完善。主要体现在以下几点。

（1）指标单一。摊铺作业队目前只考虑了营业收入、主营利润的完成情况作为考核依据，其他影响因素未在考核范畴内，这会导致摊铺作业队常年考核指标过于单一；（2）不重视结果。对于摊铺作业队常年考核不达标的情况，并没有进行深入的分析，对考核后续事情不了了之，没有相应的解决措施；（3）浮于表面，应付检查。管理者和员工之间缺少沟通交流，每次检查仅仅是为了应付上级单位，缺少交流，无法提升员工的积极性，改善绩效。

3.其他原因

摊铺作业队基本上是D公司独立出去的板块，但并没有完善的管理人员，仅依附于上级组织管理，造成管理混乱。而上级组织同时兼顾D公司与摊铺作业队导致管理压力大，对摊铺业务板块的管理不能完全接手。

二、解决方案

1.建立健全绩效考核

为进一步调动广大摊铺作业人员的积极性，进一步提高人均绩效，有必要制定有针对性的绩效考核管理办法，对摊铺作业队进行合理的绩效考核。

KPI考核法（关键绩效指标考核法）是得到广泛应用并获得认可的考核方法。针对D公司下的摊铺作业队，将年度绩效考核指标细化，明确目标值、考核标准、考核单位及评分标准，形成KPI指标考核体系，见表1。

表1 KPI考核指标

KPI指标考核是摊铺作业队年度工作的导向，但其结果与奖罚并不是最终目的。D公司每年初根据年度经营方针目标对KPI指标进行修正。经过修正后的绩效考核体系，考核指标不再是单一的经济指标。

经过对D公司的摊铺业务板块管理存在的问题进行分析后发现，摊铺作业队除内部承接项目之外，对外部市场的开拓较少。通过建立绩效考核体系，不仅能够鼓励作业队在完成内部订单的基础上发挥最大产能，开拓经营走向市场，培育自身市场经营能力，还能进一步明确各摊铺作业队的责、权、利，规范管理行为，确保高质量、高效益的生产和管理。

2.建立激励机制

（1）通过对标市场竞争对手，考虑成本及市场价因素，提高指导价

D公司的摊铺作业队以往采用的是企业内部成本指导价，它不仅是企业自身成本价格水平，也要符合市场价格水平，因此，我们收集分析了上海市场上具有一定规模的部分企业的摊铺价格。这些企业包括国企和民营单位，摊铺价格均在31.82-42元（不含税）之间。根据总包项目实际，考虑到新建项目和大修项目的特性和工况、翻交对设备进出场次数的影响，建议将沥青混凝土面层机械摊铺施工内部成本指导价根据市场进行调整，建立初步的激励机制。

（2）完善薪资结构

为保障员工薪资科学性及合理性，需要制定科学合理有效薪酬分配体系。围绕绩效考核体系，将奖励性激励与惩罚性激励相结合。明确收入与绩效成果挂钩，促进全员尤其是部门领导紧紧围绕KPI指标、日常管理工作改善、进步，增强作业队全员参与意识，发挥工作积极主动性。

三、实施与应用

绩效考核在考核周期内对整体目标进行评价，评价结果一般应用于帮助部门或员工找到问题，并通过一定的奖罚措施、人员管理及培训措施，达到改善或提高整个部门绩效的作用。

D公司摊铺作业队围绕绩效考核的初步实施和应用情况如下。

以自然年为周期，对摊铺作业队进行绩效考核。根据KPI指标，由考核部门对摊铺作业队全体员工进行考核评价，并在此基础上落实考核结果；摊铺作业队员工接受上级的检查，摊铺作业队长为第一责任人，负责分解和落实考核责任。通过绩效考核评价和落实责任，对摊铺队日常工作起到促进改善和进步的作用。

D公司积极开拓经营范围，确保各摊铺队的基本工作量，同时，摊铺队也积极拓展二次经营或者其他市场任务的承接。摊铺队主要负责人薪酬标准执行目标年薪制，普通队员采用绩效工资制。超额完成部门还将对摊铺队的全员进行奖励，对于考核高分的给予更高的奖励，如此，摊铺队全体成员的收入与绩效奖金直接挂钩。同时，根据绩效考核对中高层进行排序，对排名落后的中高层员工进行面谈、调岗等处理。由此极大地激发了摊铺作业队的主观能动性，这主要得益于绩效考核与激励机制的有机结合。

通过绩效考核和激励机制的建设，D公司的管理人员充分地调动起来，摊铺作业队全员的工作积极性和工作效率明显提高，绩效明显提高，同时减少了管理中的推诿扯皮，降低了管理难度。