基于任职资格视角的企业人力资源管理体系优化研究

汪东莉 王松超 张 霞

（上海卫星装备研究所，上海 201100）

随着知识经济时代的到来，人力资源已成为企业的第一资源，是企业获取竞争优势的根本源泉[1]。人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力资源这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

一、任职资格管理基础理论

1.基本概念

任职资格是指某个岗位对任职者的要求，是与工作绩效高度相关的一系列人员特征，具体包括对学历、专业、知识、能力、经验等方面的综合评估要求。任职资格管理是为了实现企业战略目标，对员工的工作能力、工作要求等实施的系统管理，以实现人岗匹配、人尽其责，从而提升人才效能。

“岗位”是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。要达成“人岗匹配、人尽其责”，必须对每个岗位设定好任职资格；再将具备这些条件的人员配置到合适的岗位上，或者去招聘符合条件的人选就职，或者进行适当的培训后使其满足这个岗位的需求再任职。

2.意义与作用

任职资格与人力资源管理体系的各个模块都有着紧密的联系，为招聘、绩效管理等提供了客观依据，任职资格标准不断牵引员工在任职期间学习与改进，激励员工不断提升其岗位任职能力，并让员工争取职业上的不断发展，从而促进企业的持续健康发展[2]。由此可见，任职资格管理是企业人力资源管理的基础，对人力资源管理体系中各模块工作起着牵引作用，是全面优化人力资源管理体系的关键影响要素。

二、任职资格体系的构建

1.岗位序列的划分

构建任职资格体系的前提是要根据企业的战略需求和组织的职责和任务目标，划分组织运营所需的岗位序列，岗位序列主要涉及职类、职种的划分。先将岗位明确为三个主要职类，技术类、管理类和技能类。再分别按照这三个职类的岗位特点，划分出不同的职种。如技术类岗位，按产品保证、专业工程、产品技术研究、工艺研究等职种划分。每个职种再按层级细分，从助理工程师、主管工程师、副主任工程师到主任工程师等，由低到高的纵向发展岗位。

2.任职资格标准的设置

针对管理类、技术类和技能类三个职类的不同要求，明确了工作能力、工作态度和工作业绩等方面的任职资格标准。

（1）工作能力部分。为完成任职岗位工作所必须掌握的相关专业领域内特定的能力。按管理类、技术类和技能类三个职类分别设定不同的工作能力要求。例如，技术类岗位包括专业技术能力、研究创新能力、解决问题能力、组织协调能力和外语、计算机专业软件运用能力。

（2）工作态度部分。主要指员工在遵守规章制度、团结协作、勤奋敬业、责任心、执行力等方面的表现。

（3）工作业绩部分。是本岗位上年度工作业绩综合评价情况，包括工作完成数量、工作完成质量、工作完成效率、计划完成率和工作成果。

（4）补充说明部分。是针对本岗位的其他说明，包括个人要求、特殊工作技能要求等。

三、任职资格管理的应用

1.任职资格应用于招聘管理

实施招聘前，认真分析所需的岗位情况，侧重于任职资格标准中的学历、专业要求、实习经验等。按照任职资格要求进行大量的简历筛选、初步面试、心理测评、专业能力测试等多重关卡，确保在短时间内选取的人员高质量、高匹配。需要社会招聘的人选一般属于紧缺人才或者内部无合适人选的急需人才，通过可靠的渠道对照任职资格标准的各个要素实施精准引才。

2.任职资格应用于培训管理

任职资格标准是员工能力评价的依据和培养的标准。从任职者方面看，当任职者知识、能力等某一方面不足以满足岗位所要求的资格时，或者晋升、转岗到一个新的岗位时，需要尽快具备该岗位的任职资格条件，就会产生培训需要；从岗位方面看，岗位内涵是动态变化的，会随着组织或部门的业务发展变化而变化，岗位内涵的变化对任职者的要求也相应地发生变化，也会产生培训需求。

根据任职资格要求，遵循从需求导向制订培训计划、按计划组织实施与管理，到培训效果评估与反馈的培训流程（见图1），分层分类进行教育培训，提升员工的履职能力和职业素养。

图1 基于岗位任职资格的培训开发体系[3]

3.任职资格应用于绩效管理

绩效评估是连接员工行为和组织目标的最直接的人力资源管理实践，任职资格标准是进行员工绩效评估的直接客观依据。通过绩效评估，反映员工当前的能力布局，有针对性地对员工进行弱项培训，可以有效地提高员工的履职能力、知识水平以及职业素养，进一步提高人岗匹配度，为组织的可持续发展提供了有力保障。

根据考核管理制度，每季度和每年末开展员工绩效评估，参照各职类人员的任职资格标准，进行权重量化考核。按量化分值高低，将员工上一年度的综合表现以优秀（90分及以上）、称职（76～89分）、基本称职（60～75分）或不称职（60分以下）四个等次进行评价。

4.任职资格应用于职业发展管理

开展任职资格体系建设，有利于为员工提供能力水平评定标准和提升方向，激励员工重视岗位并关注自身能力发展。员工职业发展路径包括纵向的岗位层级晋升和横向的跨岗位序列拓展。通过纵、横向的发展，拓宽员工的职业发展通道，为员工提供更多的发展机会。制订了《员工职业发展通道实施方案》，建立了行政类、管理类、技术类和技能类四条纵向发展通道，每条通道设置了不同层级的任职资格要求，每两年进行评估，达到升级标准，并经评审委员会评审通过后，即可上升一个层级。同时，也设置了行政、管理、技术、技能岗位跨序列发展的任职资格条件，经评估达到相关要求后，可以横向发展。

5.任职资格应用于薪酬管理

任职资格管理是企业薪酬管理制度制定的依据之一。薪酬设计一般遵从“外部均衡、内部均衡、个体均衡”的三原则[4]。企业对员工付薪模式因企业的价值观、企业文化、发展战略的不同或有异，但主要是考虑岗位和任职个体的不同，任职个体的不同主要体现在工作能力、工作态度和工作业绩等要素，而这些要素是任职资格管理的研究范畴。

强化基于岗位任职资格的付薪理念，规范薪酬分配管理，充分发挥薪酬的激励保障作用。薪酬结构包括相对固定部分（岗位工资、津补贴）和浮动部分（绩效工资、奖金等）。岗位工资即以岗位价值为基础的保障型收入，是由员工所从事岗位层级与任职者薪档决定的，完全以岗位任职情况为评定依据。

四、结语

任职资格作为人力资源管理的基础平台，与招聘、培训、绩效、职业发展和薪酬等紧密相关，其评价结果已有效应用于这些模块，为人力资源管理提供更加科学的支撑。岗位任职资格是动态发展的，随着组织发展战略的变化而不断完善，同时又牵引着人力资源管理体系各模块的工作。任职资格体系在各模块的有效应用，可以全面优化人力资源管理体系，强化能级对应原则，而人力资源绩效管理的公平、公正、公开对激发员工动机，调动人的主观能定性，强化期望行为，对提高工作效率，以及对现代人力资源开发都起到了非常重要的作用。