浅谈医院全成本核算

吕亚丽

（华北石油管理局总医院，河北 任丘 062552）

1 全成本核算的意义

随着国家医保局付费政策改革逐步推进，医院要调动员工积极性、保障可持续发展，必须加强精细化管理。国家卫生健康委员会2020 年7 月推进的“公立医疗机构经济管理年”工作更是对医院加快补齐内部管理短板提出了要求：要了解每个医疗服务项目、病种、疾病诊断相关分组的盈亏，分析成本构成，挖掘内部潜力，找到医院运营平衡点。基于这些要求，医院全成本核算的开展势在必行。

2 全成本核算的实施难点

全成本核算有别于财务以往的事后记账，而是通过搭建医院“人、财、物”一体化业务集成系统，实现业财共建、业财融合，管理会计全程参与医院各业务环节和流程，推进医院精细化控制，提高运营效益。新事物与原有管理模式、思维方式等必定会产生一定碰撞，这就需要了解全成本核算在推行中会遇到的难点、与原有管理模式和思维方式冲撞的痛点，如此才能有针对性地找到解决问题的办法，推进全成本核算体系的实施。

2.1 观念转变不及时，没有树立全流程成本管控意识

以往医疗机构管理者形成的思维定式是向规模要效益，由于缺乏明晰的成本意识和管控意志，其往往将注意力放在扩大医疗规模、追求高新医疗设备等方向上，医院持续良性运营面临挑战。为转变过去粗放的成本管理观念，全面关注医院各运营环节的资源配置及利用效率，医院全成本核算应运而生。

财务人员的常规思维是把自己摆在一个记录员的位置上，合法合规地记录财务数据，真实反映财务状况。医院财务人员参与意识不强，无法充分发挥数据敏感性优势对业务活动的成本分析提出建设性意见，更无法成为医院的价值创造者。财务人员只有转变思想，跳出原来的固定思维，站在全局角度考虑问题，利用自身专业特长全程参与业务管理，才能更好地体现自身的价值。

2.2 分摊规则设计不合理，数据缺乏说服力，无法形成医院成本管控合力

全成本核算的成本归集、分摊方式是否科学合理，是否贴合实际运行情况，都会直接影响其实施成功与否，若医辅、医技成本的分摊规则设计不合理，不但达不到成本管控的目的，反而会形成各服务类科室之间的对立情绪，影响到医院的整体发展。以消毒供应室为例，如果简单地按临床、医技科室人数分摊，就导致没有接受此类服务的科室承担了额外的费用，不符合收支配比原则，影响分摊准确性，使科室产生对立情绪。

2.3 医院各信息系统没有整体规划，HIS、SPD 等模块自成体系，形成“信息孤岛”

全成本核算需要整合医院现有信息资源，对数据进行综合分析和测算。现实情况是医院的财务、人事薪酬、SPD（Supply-Processing-Distribution）等系统建设之初缺少规划，没有统一的核算单元与数据字典编码规范，数据收集时点不同、口径不同，系统之间资源无法互联互通，信息不共享互换，业务信息、财务数据和应用相互脱节，实际工作中还要借助人工操作才能完成信息整合利用，“信息孤岛”逐渐形成。全成本核算更侧重于依靠数据进行事前引导和事中控制，对数据的及时性和准确性要求更严。构建全成本核算体系就必须突破原有信息系统之间的壁垒，将各模块有机整合起来，实现信息互联互通，实时可用。

2.4 财务系统管理粗放，核算单元不细致、账务处理不规范等问题给后期全成本核算的数据归集带来影响

会计核算的目的就是如实记录与医疗业务活动相关的经济变动，真实反映医院财务状况和经营成果。以往医院财务将所有成本按科室进行归集就能满足管理需要，而全成本核算则需要将成本细化到门诊及病区，这样才能更准确地发现管理漏洞，找到降本增效的发力点。

实际操作中，有些费用的时间线长、次数多、次均费用不高，业务人员会累积到一定额度才交至财务入账。部分财务人员责任心不强，记账科目使用不规范，例如，未将费用合理计入相关科目，而是全部计入其他费用。这样的操作虽然表面上看没有对整体财务数据产生影响，但后期全成本核算中会将不同费用按部门、规则分摊至不同医疗项目中，进行项目成本核算。没有准确的基础财务数据，后期的项目成本测算也会失去指导意义。

2.5 基于数据分析的成本管控措施没有决策机制助推落地，无法起到精细化管控作用

全成本核算的目的就是通过对全院、科室、班组、项目、病种的全成本数据进行计算，明晰各层级成本构成，为院科两级展现实时运营情况，同时建立成本预警机制，构建成本管控模型。这些措施要落地实施，离不开决策机制的保障。医院以往对全成本的管控是缺失的，医疗业务和成本数据的管控、考核都是自成体系、互不联系，而这种考核导向要么只注重医疗发展而忽略了成本控制，要么只看重成本节约而限制了医疗发展。只有将医疗业务与经济数据有机融合形成全成本分析结果和建议，才能使决策真正应用于业务管理、资源规划、资金统筹和风险管控等方面，否则其只是一纸空文。

3 全成本核算的建议

3.1 加强学习，提高对全成本核算的认识

全成本核算是医院精细化管理、降本增效的工具，医院管理的决策者和全成本核算的财务人员必须与时俱进，将自学与培训相结合，学习并掌握全成本核算相关规定，向同行学习成熟的数据归集、费用分摊方法和成本管控做法。在加强学习的同时，转变陈旧的管理和工作理念，重视医院业务全流程成本管控，了解数据背后的真实医疗业务情况。在日常工作中，将医院全成本数据与医疗业务相结合，明确医院整个价值链作业中每项作业的成本情况，精准管控作业流程，提升医院核心业务竞争力，走高质量内涵发展之路。

3.2 制定阶梯式成本分摊规则，推进全成本数据最终展现

全成本核算就是将管理、医辅、医技成本用阶梯分摊法逐层逐项逐步分摊，最终至临床服务类科室，使医院的整体医疗运营情况直接体现在临床上，进而明晰医疗服务成本，测算病种及病组成本，为医院提升运营水平、管控运营风险提供决策依据。实行阶梯式分摊时要注意费用涉及的服务内容不同，分摊依据也要随之调整，可以平均分摊，按人数、面积、工作量、收入等数据分摊，也可以按人数和工作量复合分摊等。总之，要按受益原则，尽量做到收支配比，保证分摊数据的合理性和真实性。

3.3 推进信息化建设，强化信息支撑

全成本核算离不开现代化信息技术的支撑，医院应在继续做好原有信息系统优化工作的同时，构建运营数据平台中心，推进财务数据与人力、物资、医疗信息的融合，建成从数据抽取、规则转换到有效验证自动化的数据仓库管理体系，促进信息数据的集成交互使用，打破“信息孤岛”状态，将资源有效整合、深度关联，形成全院物流、资金流和信息流有效共享、闭环管理，通过在数据平台内固化内控点等方式，为管理者和使用者提供更明确的指导意见，带动医院管理水平全面提升。

3.4 规范财务核算，夯实全成本数据基础

全成本核算要从日常财务账套中采集成本数据，对准确、精细的基础数据进行合理分摊计算后的全成本数据才能为后期成本管控、医院运营决策提供支持。要提高财务数据的有效性和适用性，规范使用会计科目，细化财务核算单元（设置班组、门诊点及病区），对发生的费用按权责发生制从业务源头进行划分，直接计入最末级核算单元。对基础财务数据进行整理、筛选和汇总，利用数据分析技术形成全成本数据信息，为院科两级展现医疗业务实际运营情况，找出医疗项目运行中存在的不足并提出改进建议。依据细化至最末级核算单元（班组、门诊点及病区）的成本数据才能准确计算出医疗服务项目成本、病种成本和诊断相关分类（Diagnosis Related Groups，DRGs）成本，医院也能在即将推行的医保分值付费工作中找到调整和改进的方向。

3.5 落实决策机制，助推医院现代化治理能力提升

对全成本核算数据进行计算、分析和评价，形成的运营措施最终是否能起到应有的作用，决策落实是关键。将整合后的全成本数据通过运营数据中心平台推送给管理者和临床医技科室，实现数据共享，为医院运营提供全面准确的数据支撑，提高数据使用效率。可通过对控制指标的系统内固化，起到风险识别、提前预警的作用，推进医院现代化治理体系形成。全成本管理是将资源配置及使用效率、工作量及效率、资金利用率等指标应用到医院业务流程每个环节和每个医疗服务项目，对其进行综合分析与评估，在平衡总体收支的基础上，找到最佳成本控制点，使运营效益得以提升，促进医院步入良性可持续发展轨道。

4 全成本核算的预期及展望

全成本核算是医院精细化管理、向管理要效益、走内涵发展道路的抓手，也必将推动医院业财深度融合。在不断提高医疗质量的前提下，可将企业经营理念引入医院运营管理，提高全院全员的全成本管控意识，以高效的决策机制作为保障，以基于全成本数据的科学分析形成的评价建议为指导，促进医院优化资源配置，提高资源综合利用率，提高医院运营效率，加强全流程各环节成本管控，使医院步入良性可持续发展轨道。