国有海洋石油企业成本管理研究

樊继垚

（海洋石油工程股份有限公司，天津 300000）

0 引言

随着国企改革的深入与市场经济的逐步发展，海洋石从渤海区域到南海区域，从浅水到深水，从国内到国际，从合资建造到自主研发建造，从单一的国内海上平台建造、维修到石油炼化、液化天然气项目承揽，再到海上风电项目的实施，海洋工程行业已经成为与国际接轨的市场化的建造行业。在我国经济不断发展的同时，国有企业改革逐步深入各个行业，工程建筑业的格局发生了翻天覆地的变化。特别对于国有海洋石油企业而言，其更是面临着全新的挑战，同时也迎来了新的发展契机。

1 国有海洋石油企业发展现状

通过对某国有海上石油企业进行调研，2010 年到2019年10 年间，其营业总收入呈现波浪式起伏变化，最低营业总收入出现在2010 年，为71.38 亿元，最高峰值出现在2014 年，为220.31 亿元，然后逐步下滑至2017 年的102 亿元，2019 年有所回升，为147.10 亿元。

但是此企业的净利润，由2010 年的0.48 亿元逐步升至2014 年的42.67 亿元后，一路下滑，到2019 年出现了10 年间的最低额，为0.28 亿元。其净利润并没有随着营业收入的增加而回升，反而成本逐年增加。

由此可以看出，2014 年到2019 年，随着企业市场化进程加快和业务范围的不断扩展，该海上石油企业营业收入在经历低谷后逐步回升，但是与之对应的利润却呈现下滑态势，暴露出企业成本管理存在诸多问题。

1.1 不重视成本管理

国有企业一直以行业领头人的身份自居，特别是在国有垄断行业。行业市场化比率低，竞争力弱，加之国有企业资金雄厚，导致国有施工企业管理人员存在较为严重的大包大揽思想，为了业绩，只要是能够产生利润的项目，就会承揽施工任务，对成本管理工作抱着可有可无的思想，甚至将成本管理工作视为一种费力不讨好的工作，对成本管理重视不足。

随着国有企业改革及市场化进程的推进，海洋石油行业逐步市场化，中石油、中石化等国有企业逐步涉足海上平台建造行业，同时由于大型专业化民营企业的建立，海上石油工程行业竞争逐渐激烈。如果继续沿用原有的粗放式的管理思维和不计项目成本的管理模式，国有企业无法在竞争中取胜，因此加强成本管理势在必行。

1.2 未形成全面的成本管理

面对市场份额的流失及业绩的下滑，目前国有企业管理人员已经逐步认识到成本管理工作的重要性，同时采取了一系列的降本措施。但其侧重点主要集中在施工过程中的成本控制，即事中成本控制。而对招投标阶段的预算控制即事前控制，以及施工后的项目成本反馈即事后控制，管理工作稍显薄弱。

不能合理地进行投标时的预算控制，最直接的后果是导致竞标失败。特别是渤海湾等近海区域，开采基本达到饱和。这就意味着其今后大部分的工程是以后期维保、检修为主。这类施工基本趋于标准化，技术含量不高，新型的大型民企均可完成，如此便增加了投标竞争难度，国有企业如果不能合理地把握施工成本，降低投标报价，就会失去竞争力。

在全面质量管理体系中的PDCA（Plan，Do，Check，Action）模式下，Action 是十分重要的环节，成本管理也是如此。对已结项的工程进行成本分析，总结项目执行过程中影响成本的因素，进行反馈处理，是降低施工成本较为有效的方式。但由于自身管理理念与思维定式的影响，国有企业对已完成的可盈利项目，很少进行二次挖掘。

2 加强国有海洋石油企业成本管理的措施

2.1 转变成本管理观念

首先，要提升领导层对成本控制的意识。领导的决策中是否充分考虑了成本管理因素，是否具备成本管理的意识，直接决定了一个项目的成本。其次，在公司领导的带领下，企业的每一个员工要积极参与学习，提升自己的成本控制意识。措施的具体实施需要每个员工来落实，员工的素质和态度直接影响了成本控制的结果。对此，企业要加强培训，提高员工素质，并形成良好的文化氛围，增强团队精神，从而维护好企业的整体利益。

2.2 通过技术支撑，向“高精尖”转型

国有企业特别是垄断行业的国有企业，应利用其雄厚的人才、技术等方面的优势，实现从管理粗放的建造型企业，转型为以技术为主导的服务型企业。

科学技术是行业发展的动力，国家近几年积极倡导国民经济由低端制造转向高端科技领域。从华为的芯片事件可以明显看出，如果没有核心技术完全靠国外引进和合资，一旦双方关系出现变动，就可能受制于人。

国有企业应将工作重心转移到技术、产品研发方面，成为行业的领跑者，要在技术上有所创新，打破国外的技术垄断，带领国内团队走向世界。

2.3 进行全面的成本管理

2.3.1 工程投标、报价阶段的控制管理

投标阶段是项目的第一步，也是决定性的步骤，对项目的盈亏有重要影响。在这个阶段，参与其中的项目经理、工程师、造价人员、计划人员的业务能力与专业能力起着至关重要的作用。团队成员要充分分析招标文件，合理利用不平衡报价法、突然降价法等报价方法，合理进行投标报价，同时为今后工程索赔问题做好准备。要坚决杜绝大包大揽，认真把好成本管理的第一关。

2.3.2 不同施工阶段的成本管理

（1）施工作业前期的成本管理。首先，投标人员要对项目概算进行合理分解，分解方式主要有两种：一是按照检验板块、海管板块、水下板块等业务板块进行分解；二是按照项目施工流程进行分解，从前期准备、船舶动员、现场施工，最后到设备复原，每一阶段的概算投入既要满足本阶段需求，又要保证顺利过渡到下一流程。其次，各板块经理根据各自的工作内容、下发的概算，由预算管理人员进行预算编制工作。各专业工程师根据工程内容，合理细化工作量，计算出所需工种、工具类型及对应的需求量、需求时间。各部门统筹协调自有的人员、设备等的配置情况，从而划分自有、外取资源配比情况。需要注意的是，预算管理人员要依据工程量及基础数据合理编制施工预算，牢牢把握预算小于概算的原则，经过多种方案对比，选择最优施工预算方案。

（2）施工过程中的成本管理。施工过程是项目进行的关键时期，也是成本、质量、安全、进度管控的核心，过程管理是否到位决定项目是否能如期完成。其中，项目经理是成本、质量、安全管理的第一责任人，其要通过对项目资源的合理调配、统筹优化，节约各方面的使用成本。计划人员要根据以往经验进行预判，合理安排各项工作的先后顺序，尽可能增加并行工作以减少时间成本，同时根据天气情况，有效规避自然原因带来的怠工。成本费用工程师要对现场反馈的工作量进行核实，同时结合项目的管理成本、损耗成本等科目，运用权责发生制、成本与收益理论，对项目成本进行跟踪管理，及时发现偏差、纠正错误，将成本控制在预算的合理范围内。

另外，加强施工过程中的绩效考核机制建设，是提高企业员工的工作积极性、提升工作效率的有效手段。合理的绩效考核指标既可以体现工人的熟练程度，又可以有效衡量员工的水平。针对不同的人员分配不同程度的工作量，给予不同的奖惩措施，既具有一定的说服力，又可以有效降低施工过程中的人力成本，同时又可以起到激励作用。

积极推行施工预算是细化过程成本管理的有效手段。海洋石油企业以往管理模式较为粗犷，以开放式的管理模式居多，为了切实做到降本增效，细化成本管理，需不断推行施工预算。施工预算是针对每一个单项工程的具体预算，要明确完成每个工段工作所需要人员、机械、材料的数量及工作天数，从而杜绝额外损耗。

（3）施工结束后的成本回归管理。施工结束后的成本回归不同于项目的决算，它不单单是对本项目成本的总结，还是对管理模式的二次挖掘。其通过找出项目执行过程中的漏洞、成本管理中的差异，不断进行总结，作为今后项目开展的一个依据。从维度上划分，成本回归分为总体回归和个体回归两类。总体回归是以项目决算成本与项目估算进行对比，以此衡量项目总体的管理情况，对整体项目的成本控制水平进行评估，其评估结果对于同类型、同规模的项目具有很大的参考价值。个体回归是项目中不同单位工程的结算成本与其对应的概算进行对比，相比总体回归，个体回归的维度更窄，金额更小，但是其细化程度高于整体回归，其评估结果也不再仅限于同等规模的项目，对不同项目中的类似单位工程具有很高的参考价值。

3 结语

海洋石油行业关乎国计民生，国有海洋石油企业要积极深化改革，积极参与市场竞争，开拓国际市场。其成本管理直接影响到改革的成效。对此，要秉承建设一流国际能源企业的宗旨，肩负保障国计民生的重任，深化国企改革，将成本控制融入项目的整个实施过程中，在思想上、行动上落实成本管理工作，实现企业转型，打造高、精、尖的国际化能源公司。