新时期国有企业财务共享模式的构建要略

2021-11-23章鸣宇国药控股中国融资租赁有限公司

现代经济信息 2021年3期

章鸣宇国药控股(中国)融资租赁有限公司

共享服务起步于20世纪80年代，最初为美国福特公司所创，后于90年代开始流行于广大欧美国家。而在进入21世纪之后，世界500强企业几乎都设立了专属的财务共享服务中心。就概念而言，财务共享服务主要是指将企业下属的各个部门、项目或分公司属性相同的财务业务剥离出来，整合到一个全新的业务单元当中，目的在于切实提高效率、降低成本、创造价值且提高服务质量。

一、国有企业财务共享模式的实践目标

国有企业实践财务共享模式有其目标所在，主要包括这样几点：

(一)革新费用报销模式，提高报销效率和质量

很多国有企业惯用的财务系统充斥着大量重复且无效的流程，冗杂而无效，但是在财务共享模式下，工作人员并不需要耗费大量的时间处理报销、审核、记账等重复的、千篇一律的工作内容，其可以借助系统处理这些工作内容，在减轻工作负担的同时，提高其工作的效率和准确率。

(二)开启智能化财务决策，推进财务转型和管理体系升级

通过挖掘、收集和分析海量的数据，可更加清晰和深入地分析现阶段潜藏在这些信息背后的本质问题，通过智能化财务决策，模拟在线监控、运营系统和设计成为现实。即便是装置的磨损情况、温度变化情况、实时负荷情况等信息切实传递到用户端，也可以通过简单的操作便进行系统模拟的呈现。

另一方面，在启动和应用财务共享模式之后，管理层收到的不再是冷冰冰的、没有关联性的信息和数据，而是个性化、针对性强，能够满足管理者不同诉求，帮助其生成更加科学合理的决策。换言之，在大数据不断为各行各业所推崇的今天，依托数据进行决策成为一种趋势，更是一种需要，过往单纯凭借经验实施决策的时代已经一去不复返。

(三)借助大数据实现预算管理控制，落地精细化管理

当前，部分国有企业已经实施了全面预算管理，但是预算效果不能令人满意，借助财务共享服务中心，可以实现大数据的统一，帮助企业进行动态分析和控制，让预算更有说服力。此时财务工作人员就不会因为业务部门利益所需，而做出数据隐瞒的选择，就会大幅度提升预算准确率。

(四)加快企业战略落地，不断提升企业价值

财务共享模式有助于企业快速寻求并购契机，实现多项目建设、多体系发展，至于被并购的企业其内部的财务管理可以快速和财务共享实现衔接，让企业的财务战略得以快速落地。

另一方面，一直以来制约和影响企业发展的财务工作人员稳定性不足、流失率高的问题，因为财务共享模式的开启而得到一定能够程度的缓解。细想之下，国有企业的财务工作人员之所以会出现流失，除却个人本身的原因外，工作环境、工作量以及工作压力都是很重要的原因，国有企业可以通过外派、换岗等操作方式，充分发挥财务共享的优势，解决存在的问题，减少人员流失，促使其不断为企业发挥更大的作用。

二、国有企业财务共享模式的实践和优化

国有企业财务共享模式的实践和优化，对企业的长远发展必然会产生颇为重大的影响，具体来说，需要从这样几个角度来开启：

(一)国有企业财务共享模式的框架体系

伴随国有企业投资方案的落地，为了规避风险，改善管理效果，也让共享模式为企业带来足够便利，更免遭消极影响，企业更需要搭建以资金管理控制为核心的金融服务平台，生成新形势下的总分型财务共享服务管控及框架系统。

1.核心层

以国有企业财务部门为共享模式服务的核心，将财务管理委派财务部门进行必要的资金管理和控制，充分发挥其“内部银行”的作用和价值，对资金进行集中管控，将财务管理所涉及的其它业务板块进行分解和下放，实现“弱集中”管理和控制。

2.管控层

企业借助财务共享服务实现集中性的管控，充分实现制度、人力、资金、税收和核算的统一。

3.提升层

国有企业要充分发挥基层财务管理的灵活性特色，将预算和成本分析等内容保留在基层，形成小型的业财融合管理系统，对上执行企业财务战略，对下落实版块式的财务管理和控制。

(二)国有企业财务共享模式的制度保障

1.总体规划，策略实施

国有企业在日常运营和管理的过程中，在完成相关项目的规划和设计之余，需要结合企业的实际情况及战略需求，制定相应的实施策略。

首先，合理选择工作方式，坚持以人为本、重塑流程；

其次，合理选择实施办法，坚持全面实施和试点实施相结合。

2.由上而下，贯彻落实

财务共享的实现，需要管理层的高度参与和支持，无论是项目的筹建还是投资行为的选择，皆需如此。他们不仅要在情感态度上予以肯定和支持，还要在其所负责的工作领域和岗位上承担必要的职责，保障后续工作的顺利开启。

3.借助外力，获取支持

鉴于财务共享模式的复杂性，国有企业需要根据自身的实际状况，在必要时通过外聘专家或技术咨询顾问的方式，在日常运行和载入财务共享服务的情况下，维系财务共享服务的稳定性、有效性，促使其在面临一定的风险和危机时，能够做到事前分析和生成紧急预案，事中有力控制，保障企业日常运营管理有效和顺利。

4.贯彻宣传，全体动员

当国有企业拥有即将推动的项目时，必须提前做好对相关人员的知识培训工作，要求能够充分利用国有企业内部的各项宣传渠道、工具对应用财务共享模式开展宣传，必要时也可引入外部力量来进行宣传推广，提高全体工作人员应用新模式的积极性、主动性、创造性。

(三)国有企业财务共享模式的人才战略

随着国有企业建设规模的不断增大，很多企业下设分公司和项目部会处于不同的位置和地区，而这类企业在选择财务共享服务中心的地点时，会习惯于将其安排在和总部相同的城市。秉承“成本有限，聚集人才”的基本原则，国有企业的财务共享模式通过网罗和汇集人才，针对企业资金管理、税务筹划以及资金管理过程中存在的问题，进行最优化的改进和解决。

(四)国有企业财务共享模式的组织管理

国有企业财务共享模式的组织管理，可以从内部筹建和外部承包两个渠道展开；从服务对象的角度来考量，又可以被划分为内向、外向以及混合——三种不同的组织形式。具体应该选择哪一种组织形式，要结合企业所处的发展阶段、面临的发展诉求和环境来决定，如此才能让财务共享真正意义上发挥其作用和价值。

然而，目前国有企业普遍存在项目多、部门多、子公司多、管理层级多、区域跨度大、财务人员短缺的情况，再加上其已有的财务共享模式既不熟练、也不成熟，很大程度上尚处于摸索和研究阶段，为了让财务信息更加安全，免除共享所潜藏的隐患，在组织形式上笔者建议使用内向型模式。

(五)国有企业财务共享模式的信息建设

财务共享服务模式的构建和生成，很大程度上需要借助财务共享服务的信息化平台，这是保证模式能够充分发挥作用的先决条件，就其组织内容来看，主要包括五个模块，分别是资金管理系统、全面预算系统、银企互联系统、员工费用报销系统、电子档案管理系统以及企业运营管理平台。国有企业需要做好信息建设所涉及的各项业务系统与ERP系统的衔接，以推广和普及电子审批的方式，通过预算核算系统、企业OA管理系统、合同管理系统、税务及资金管理系统、项目管理系统、绩效管理和考核系统关联，构建起高质量、高效率的信息传输和共享系统，实现对国有企业核心业务的信息支持，也让信息得以在企业的业务层、决策层和管理层当中全面覆盖。