信息化时代的大型集团公司综合财务管理模式研究

于显超 中央储备粮绥棱直属库有限公司

一、引言

财务管理除了确定管理者在大型集团公司中的重要价值，还对每个大型集团公司的资源和消耗进行研究，这些活动是关于大型集团公司费用收取方法的选择，能够有效地分配财务资源。以战略行动的形式提出的财务战略愿景，意味着对一个大型集团公司采取最佳的财务战略，这种思想能够指导管理者将大型集团公司的战略走向成功。将财务政策应用其中，实现一个大型集团公司的稳定和长期目标，是大型集团公司战略财务管理的目标之一，这些目标的实现能够促进大型集团公司的可持续发展。大型集团公司采用综合财务管理模式可以促进公司平稳运行，无论是商务还是个人操作，都需要运行平稳，其中一个驱动因素是资金流动，以充分资助开支，使用预算来分配所有费用的去向。同样，财务管理可以确保不会将资金转移到计划之外的其他事情上。有助于避免债务，财务管理是避免不必要的债务的一个很好的方法，这些债务可能会影响大型集团公司的经营，明智地分配资金和优先考虑重要事项的能力是非常关键的。在大多数情况下，当公司为可用的资金做好计划时，大型集团公司可以在没有贷款的情况下维持生存。提升利润意义重大，利润是大型集团公司销售的结果，由于在大多数情况下，财务管理着眼于管理费用，会增加利润。大型集团公司可持续获得利润，说明其财务运作水平很高。确保业务增长，当一个大型集团公司能够在没有债务的情况下为经营活动合理地分配资金，那么它就可以保证其顺利发展。财务管理保证了大型集团公司的经济效益快速和平稳增长。一个好的财务管理人员会在预测中分配财务比率，以便每个部门都能意识到并努力实现这些目标。

二、当前大型集团公司综合财务管理模式存在的问题

(一)资金管理松散

集团对下属分公司的资金缺乏行之有效的管理措施，有的下属公司发展非常稳定，但是存在大量的闲置资金，导致资金的价值无法充分发挥，甚至产生资源浪费的问题。有的下属分公司具有很好的发展机会，但是，由于资金不足，需要采取高成本融资的模式进行运行。集团内部公司之间的资金往来都是通过银行机构进行结算，增加了结算费用，也不利于集团资金的循环。

(二)预算管理困难

集团公司的全面预算管理仅仅停留在财务人员的观念层面上，缺乏制度的规范，有的集团公司已经建立了预算管理制度与相关的文件规范，但是实际预算执行环节还是面临一定的局限性，预算编制很难做到科学化，编制过程的原则性不强，预算编制执行过程中也发现有的指标已经超出了预算。

(三)集团监控力度有效性不足

集团公司的日常重点在于根据市场情况和国家政策，制定企业的战略方针，对子公司的经营发展数据进行分析，下发新的符合要求的经营方针。集团公司脱离了子公司整体管理和业务流程的规范，很难积极地下发新的符合要求的经营方针，子公司的管理和业务开发中，由于不同的下属分公司，在执行集团管理规范时，数据上呈现出明显的差异性，导致集团财务外派负责人员执行效果不佳，管理能力参差不齐，对下属分公司的财务监管工作效果欠佳。

(四)财务信息准确性不高

大多数分、子公司的财务科目混乱无章，财务制度五花八门，上报时间节点也是各不相同，这就导致财务的数据信息很难做到准确与及时。

三、信息化时代的大型集团公司加强综合财务管理的对策

(一)完善现金管理

现金管理职能的一个目标是确保大型集团公司始终拥有所需的资源，以按时履行其财务义务。与所有者预测相比，现金赤字可能对大型集团公司的形象和经营造成严重损害。例如，该大型集团公司可能无法完成一个重要的订单，因为它无法支付生产产品所需的原材料。管理应收账款和应付账款是有效现金管理的一部分，大型集团公司希望尽快收回，公司试图延长支付外部供应商账单的时间，有效地防止大型集团公司因为付款太慢而名声扫地。

(二)制定财务规划与预测

财务管理计划的制定方面包括准确预测大型集团公司的收入、费用和由此产生的净利润，大型集团公司所有者使用预测作为管理大型集团公司的工具，预测的显著负偏差表明。商业环境和大型集团公司在市场上的表现并不是在制定年度计划时设想的那样，分析这些差异可以让公司把注意力集中在需求战略上，对运营做出改变，以使大型集团公司回到实现目标的轨道上来。

战略财务管理包括环境评估、战略制定、战略实施、评估和控制。因此，战略管理着眼于评估机会和外来威胁，并在考虑大型集团公司的优势和劣势下予以强调。战略编制的目的是确定大型集团公司的使命，其是确定在外部环境中威胁大型集团公司把握创造机会的因素，涉及确定大型集团公司的内部弱点和强项。设定长期目标，考虑各种策略并选择特定策略以继续活动。货源应能够创造价值、降低成本，并能提高商品价格。为了避免竞争者的重复和维持资源竞争优势，当竞争者可以创建或获得相同资源时，对战略组成部分和内容的重视也在人们的关注范围之内。研究人员应集中注意大型集团公司如何做出适合的财务管理，改善其竞争地位，并考虑哪些因素导致了财务管理效果不佳。研究人员的战略过程着重于经理的状态，即经理如何通过适当的决策和行政管理系统来不断影响大型集团公司的战略地位。行政系统的目的是大型集团公司结构，计划、控制、动机、人力资源管理是大型集团公司的价值体系。战略过程方法认为，除了重视大型集团公司及其有效执行外，在大型集团公司中应形成有效的财务管理战略。

(三)制定准确的财务报告

近年来，在商业环境不断变更的背景下，经济部门也面临着广泛的挑战。这些挑战主要是全球竞争的加剧，而大型集团公司数量的增加，表明了管理者应利用国际市场上的现有机会提高利润率。同样，技术发展也迫使许多机构使用新技术，从而使其在短时间内实现大规模生产成为可能。通过使用战略财务管理，制定科学的财务报告，从经理的绩效和大型集团公司的财务增长的角度来看，大型集团公司的进步是可以实现的。管理者应注意的其他重要情况还包括强调以客户为导向，大型集团公司管理的发展，产品和服务的及时交付以及生产中的创新。另一方面，社会、政治和文化的变化提高了机构的灵活性和适应能力，并根据全球客户的需求考虑了大型集团公司外部因素和商品生产或服务的开展规模，取得了很大的进展。战略的执行需要大型集团公司考虑其年度目标，确定政策，在员工中创造动力并以制定战略得以实施的分配资源方式。策略评估环节应评估策略，因为今天的成功不能保证明天的成功。首先，战略管理是一种出色的任务管理，在指定的定期范围内，将为了获得良好的经营效益，应执行财务管理任务。大型集团公司的财务策略与其他策略相关联，并且大型集团公司的成功在这些策略有利性的背景下。大型集团公司在经营活动中彼此之间具有关联和交互作用，无论环境中发生什么变化，大型集团公司都将从中受到影响。财务管理和战略管理都是完整的跨学科方法，其集成为一种非常有用的方法，并产生了战略财务管理。由于策略财务管理指定了多种方法或仅限于特殊方法，因此尚未被广泛接受。战略财务管理规定了大型集团公司中的目标、决策和活动，最高层确定每个人的初始移动点。总体而言，大型集团公司的财务战略是通过以下阶段来制定的：这些阶段包括如何满足客户偏好的状态，资源分配和执行新的客户满意度战略，绩效评估以及对成功与否的评估。因此，财务战略似乎是大型集团公司中最普遍的战略，因此，公司与其他大型集团公司战略的相互作用非常重要。在战略财务管理中，考虑了三种管理类型：投资战略管理、财务提供以及最终的盈利能力，这三种战略类型的最优组合及其最优管理将决定大型集团公司的财务成功。大型集团公司的财务主管在这三个模块中不断遇到决策问题，并寻求访问政策和决策的组合，以便在这三个模块中正确地指导机构，从而最终实现价值创造和价值最大化的目标。财富和价值创造是大型集团公司活动的最终目标，财务管理部门期望通过高效的管理创建短期和长期现金流，并增加现金阶段。

大型集团公司与其管理团队需要及时准确的报告，以便做出决策和有效地运营大型集团公司。负责财务管理的员工必须确定管理部门及其团队决策所需的关键信息。然后，财务管理部门设计报告，以对管理团队最有用的格式提供这些信息。其最重要的指标因大型集团公司类型而异，例如，一家酒店的管理者会密切关注入住率。入住率与上一年同月相比有所下降，将促使财务人员调查市场环境等原因。

(四)完善资本结构分析

大型集团公司通常需要从风险投资大的项目中获得外部资金，以便为大型集团公司提供资金，直到大型集团公司达到盈亏平衡点。随着大型集团公司的发展，它可能需要额外的资本注入来为扩张提供资金。财务管理职能部门决定风险投资的最佳资本形式——债务、股权或组合。拥有稳定现金流的大型集团公司可以从金融机构借入资金，而不必为了获得所需的资金而放弃一股股权给投资者。

四、结语

集团财务管理应遵循优质服务和有效监督的原则，在财务监督中仍融入日常的经营和管理活动，强化财务监督和管理的职能，优化集团资金管理，使资金发挥最大的价值，有效地控制财务风险。