业财融合管理对企业发展与人员转型的思考

2021-11-23中交第四公路工程局有限公司

现代经济信息 2021年3期

杨槐中交第四公路工程局有限公司

一、起源

随着全球经济持续发展，为数众多的跨国企业尝试在公司内部运用业财融合管理模式(Industry finance integration management,简称IFIM)，这种模式的实施依赖于相关管理服务机构，一般企业会在内部设立财务共享服务中心专门承担相关工作。1981年，总部设在底特律的福特汽车公司设立了世界上第一个财务共享服务机构。随着时代的发展，到上世纪九十年代初，共享服务中心的设置对于大多数跨国公司来说都是不可避免的选择。从上世纪九十年代初开始，业财融合管理模式也随着外资公司进入中国而被引入到国内公司财务管理流程。

财务共享是财务管理模式的革新，由在中国设立企业的外国公司最先引入。Motorola Inc于上世纪九十年代末在天津设立了亚洲结算中心，经过一段时间的运行，将名称确定为会计服务中心。2005年，我国首家设立共享服务中心的公司是ZTE，海尔、苏宁电器、中国移动等众多国内企业紧随其后。2013年，国家财政主管部门印发财会〔2013〕20号，直接导致拥有多家分支机构的大企业设立共享服务中心。

二、基本情况

(一)定义

企业合并各种财务流程，并将其纳入新的整合平台，以标准化的会计方法进行管理，这就是财务共享服务中心。统一操作流程后对各种数据进行收集整理，再对外披露，通常包括资金管理、财务核算、报表编制等财务业务，将传统的工作流程进行业务重组，以提供优质高效、成本低的财务服务。

(二)现状

自本世纪初以来，全球经济一体化进程加快，跨国公司采用设立服务中心作为实施财务重组过程的主要着力点。有关数据表明，规模超过30亿美元的公司，超过七成都实施了财务重构，设立了共享中心，全球500强公司中，超过八成也设立了这个机构。

在我国，以中国石油、中石化、国旅、华润、五矿、海航、红星美凯龙、海尔、长虹、华新水泥、阿里巴巴、ZTE、华为、腾讯QQ、中交路建、滴滴出行、中国中铁等为代表的企业相继建立了共享服务中心，实践表明，大型公司如果要实现进一步发展，设立财务共享中心就是必由之路。

(三)职能定位

1.财务共享中心的建立的目的

经济发展速度不断加快，企业竞争越来越激烈，寻求高效率、低成本的管理是各家企业共同追求的目标。对于具有较大规模的公司来说，业务繁多，子分公司比较分散，低效率的管理在市场竞争中生存艰难，阻碍了企业的长久发展。实行财务共享，不单是对传统财务的一次变革，更是提升了企业管理效率，为企业发展提供动力。

2.财务共享中心建立的作用

随着“互联网+”相关技术的不断推广应用，既有的财务运行方式在日常管理中渐渐力不从心，推行财务管理制度改革符合时代要求。企业建立财务共享系统，业务与财务进行深度融合，优化流程管理，实现数据标准化，大大降低企业人工成本及系统运行成本，提高工作质量与效率，提高资金使用率，为企业创造利益，为股东价值最大化奠定基础。

三、对财务管理的影响

在现代市场经济中，企业财务管理的发展趋势是将会计岗位中的管理职责与财务职责进行分离设置。从职能上看，账务核算是财务会计的主要工作，为企业决策层及时提供决策依据是管理会计的基本职能。所以，中心的设立，进一步推进了会计岗位中的管理职责与财务职责分离设置。

(一)对财务管理的正面影响

企业一旦建立财务共享系统，通过合理的流程管控，能最大化的进行信息传递，节省运营成本，提升工作效率。主要表现为以下几点：

1.提高财务管理水平，优化财务集中核算

在拥有众多子分公司的集团企业层面来看，子分公司财务部工作内容相差不大，各子分公司分布在不同地方，集团公司很难进行统一规范与有效监督，从而进一步影响集团公司的发展壮大。建设财务共享服务中心后，集团范围内采用统一的标准流程，数据汇总、分析的工作效率提升，可比性增强，财务管理水平将获得较大提升。

2.改善财务管理效率，削减公司运营成本

建立并推广实行共享系统之前，企业财务部门业务量普遍大，只靠财务人员对企业经营活动逐笔交易进行记录和把控，人力成本消耗不少。通过财务共享，使业务量维持稳定，使用数字化管理将所需信息综合调度，提升财务管理人员工作质量及效率，还可以精简岗位，削减公司运行支出。

3.提高资源分配效率，提升核心竞争能力

公司之间经常发生大规模的合并和上市。设立或收购其他分公司如果发生在海外国家和地区，服务中心的作用就可以立即发挥，其保障服务职能可以立即覆盖到新设立的分公司。这样，通过服务中心可以保证公司正常运转，企业可以进一步聚焦主业，将精力用于创造更多的利润。

(二)对财务管理的负面影响

当然，由于财务共享系统为远程集中服务，每个企业自身特点较多，从而对共享系统使用效率造成了一定的影响。主要表现为以下几点：

1.共享财务服务意识淡薄，人员流失现象突出

长期在公司管理层从事财务工作的人员，缺乏基层工作经验，仅仅按照教条死板的进行“共享”而不“服务”，服务意识差，不考虑一线财务人员的实际诉求，其结果就是对于基层的实际需求没有切身体会，不能设身处地去处理问题，出现名义上的服务，事实上的管理，导致中心运行效能低下。由于基层工作经验缺乏，中心工作人员获得的数据不能够反映真实情况，普遍对公司的实际情况不甚了解，脱离了具体业务加上重复枯燥的数字使得有丰富经验的财务人员成就感不强，自身价值无法体现，人员流失现象严重。

2.企业税务风险加大

企业实行共享系统后，会大幅减少处于一线有经验的财务人员，而派驻经验较少或刚毕业的大学生以减少人力成本，缺少经验丰富的财务人员对项目所在地税务局的直接接触，降低了企业对税务风险的敏感性。另外，由于一线财务人员业务水平有限，加之与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业可能损失税收优惠。

3.加大企业信息系统开发与维护升级成本

为了实现既定的财务管理目标，公司建设共享中心投入巨大，导致后期运维支出居高不下。如果项目建设不能达到预期，将会给公司带来巨大损失，极端情况下，会出现引进系统过程中，忽视公司成本控制的情况，大大增加了企业成本，企业利润水平受到严重影响。

四、共享模式下企业财务人员的发展状况

财务共享中心的建立导致部分财务人员离开财务岗位，从而面临工作转型。以下从财务共享模式下财务人员面临的挑战和完善考核体系两方面具体阐述。

(一)面临的问题

1.财务人员发展有限

按照公司现有的运营情况以及成长规划，中心将重组会计工作并细分。细分后的岗位更加专业化，中心的员工工作领域变得狭窄，业务操作重复性较高，长此以往将导致个人业务能力单一且固化，严重影响个人职业晋升，人员流失现象严重。

2.共享后财务人员易呈两极化分布

企业建立财务共享的根本目的是降低财务成本。一方面财务共享服务中心通过信息化、专业化提升工作效率，其次企业为了节约人力成本降低总体成本，于是聘用大量学历较低的员工从事基础核算工作，少量高学历员工从事财务管理和运营管理工作，呈现学历及数量的两极化分布。

3.对非共享中心的财务服务人员综合素质要求更高

企业建立并推行财务共享后，企业财务人员岗位变化较大。完成企业会计业务是共享财务人员。高级战略财务、财务管理以及管理会计支持一般由非共享财务人员执行。财务决策涉及面较宽，对于岗位从业人员素质提出了更高的要求，需要从业人员学习和掌握多个方面的知识：一是税收筹划；二是企业投资；三是财务管理。

(二)完善财务人员的考核措施

考虑到财务共享服务中心从业者所面临的问题和岗位都有其特殊性，所以，需要针对中心的发展情况及时对中心从业者开展激励，才能促使中心为公司创造更多的价值。具体有以下几点：

1.建立可量化的绩效考核评价指标体系并适时完善

根据财务共享服务中心的目标和不同岗位工作要求，企业对财务工作的衡量也从单一的会计信息质量要求转变为多方面的考核标准，根据企业发展情况不断完善员工考核评价指标体系。

2.加大员工奖罚力度

企业可多方面加强对共享系统财务人员的考核力度，完善物质、精神两方面的奖罚制度，推进财务共享服务中心的正常运行和良性发展。企业财务共享服务中心应根据自身发展阶段及内外部环境，对不同类型的员工实施不同的激励方式组合，以实现该时期财务共享服务中心的目标。

3.加强培训与岗位轮换

人力资本是企业最大的财富。企业价值的增加离不开企业员工的成长。财务共享服务中心对财务人员的培训应不断加强，提升员工的综合素养与工作能力，推行轮岗机制，让员工获得更好的全面“成长”，使职业发展空间不断扩充，这样做，才能进一步提升中心岗位的吸引力，提升中心竞争水平。

五、新时期财务人员的转型

公司发展到一定阶段，必然会对既有的财务管理模式进行革新，财务共享模式就是其标志性事件之一。从业人员在新的模式下进行工作，往往因从业领域变窄，业务内容单调等方面的问题，选择离开现有岗位，甚至在岗员工工作消极且积极性不高，严重影响财务共享服务中心的建设和发展。因此，以下从实行共享后财务人员面临的问题，提出几点解决问题的措施，具体如下：