探索勘察设计行业混改过程中的财务管理效率提升策略

张 琼 湖北省交通规划设计院股份有限公司

一、勘察设计行业混改发展情况

(一)通过混改引入员工持股，激发资本活力

部分设计院在混改过程中引入员工持股，对内部各部门正职及副职中层干部、核心技术人员和在专业技术或经营管理业绩突出的中级技术职称人员给予不同比例的持股机会。增强了企业经营管理层和核心技术骨干的主人翁精神和担当意识，提升了工作积极性和责任心，将企业外部压力转化为内部动力，充分调动其积极性和创造性，有效提升企业生产经营效率。

(二)通过混改完善法人治理结构，明晰企业权责

传统设计院大部分经历第一轮混改，在一定程度上解决了权责不明、内部分配不清晰、权责利失衡等问题。通过混合所有制改革等一系列措施，公司建立健全了现代化企业制度，以《公司章程》为基础，形成股东会、董事会、监事会、经理层各负其责、运转协调、有效制衡的机制，保障公司健康有序发展。

(三)通过混改完善分配机制，提升公司整体效率

通过混合所有制改革，建立健全了劳动用工制度、干部人事制度和薪酬分配等制度，在选人用人方面，注重加强用工考核，按现代化企业的战略要求选择员工，同时尊重技术劳动，给予员工合理的福利和待遇；在考核分配方面，坚持绩效考核以项目制为基础，以做强、做优、做大为原则，以增量绩效管理为手段，建立组织绩效、成本管理和员工薪酬联动机制，充分调动生产经营积极性，激发员工干事创业活力，全面提升公司整体盈利水平和市场竞争力。

改革措施形成的管理增效能够达到一定的效果，进一步提升国有资本运营效率，使得公司整体价值得到全面提升。但这部分刚经历混改的国有设计院，不论是资产规模还是利润水平，与上市标杆企业都存在巨大的差异。

(四)行业标杆企业发展之路

近年来，部分行业标杆企业，如苏交科、中设设计、贵州院、安徽院和河南院等都通过体制机制改革、技术创新和业务转型发展，成功走向资本市场，在这一轮资本推动的大潮下，实现了经营理念和管理模式的蜕变，探索出一条工程设计-咨询-管理一体化的可持续综合发展道路。从近三年的主要经济指标来看，标杆企业的年均产值在8—20亿元之间，年均利润总额在2.5—4亿元之间，行业利润率平均为20%—35%。

发展好的标杆无一例外结合了资本。资本市场提供强有力的资金支持传统设计行业引入现代管理机制向产业链一体化、业务多元化、全国化乃至国际化发展，兼并重组成为趋势。以苏交科为例，近年来其收购的海外子公司产值占总产值的45%以上，利润同比增长20%以上，极大增加了公司业绩，拓展了业务范围及市场区域，完善了产业链。同时资本有助于技术升级和人才引进：中设集团仅2017年一年就利用资本市场募集资金约4亿元用于公司科研技术投入，以科技创新促进产业发展；上市还极大地提高了公司声誉，利于吸引人才，以及利用股权、期权等工具留住人才，这对知识密集型行业至关重要。

二、现阶段管理难点和行业差距

(一)现实中的收付实现制

技术经济承包制是设计行业的传统。业绩考核和行业特点，决定了收付实现制作为绩效考核基础，公司以各生产分院为“中心”进行财务核算，以开票到款确认收入并作为产值进行分配，以到账现金流控制成本费用开支，这种大包干的管理和考核模式导致公司层面管理弱化，经营资源垄断，生产组织受限，分配机制不透明，权责利失衡。

(二)非经营性资产业务剥离

设计院由事业单位改制而来，但许多传统的辅助生产部门、后勤、物业、食堂部门没有进行剥离或买断，激励机制不到位，导致改革缺乏动力，原事业单位按职级、工龄和编制的平均主义分配现象仍有残留，绩效分配“大锅饭”、职级晋升“熬年头”的现象普遍存在。以包代管的绩效考核办法未能科学量化考核标准，无法体现效率公平。企业办社会一定程度增加了企业包袱，限制了企业活力，必须逐步引导这些传统业务转型升级。

(三)分配的效率和公平失衡

劳动用工制度、干部人事制度、薪酬分配制度三项改革是所有企业绕不开的话题。员工能进能出，干部使用能上能下、薪酬分配能增能减说起来容易做到难。员工是企业生产经营的具体执行者，是企业价值实现的直接创造者，必须加强管理，细心呵护。一方面要加强用工考核，按企业的战略要求选择员工，另一方面要尊重劳动，给予员工合理的福利和待遇；干部是企业的管理者，是执行战略上传下达的纽带，必须要能紧跟市场潮流，为企业发展出谋献策；而分配制度则是选好人、用好人、留住人的机制。在初次分配上一定要体现效率和公平，这就要我们的管理者必须制定出结合实际的薪酬分配制度，坚定推进项目制考核，鼓励成本清晰，分配透明，体现多劳多得，优胜劣汰。

三、多措并举提升混改后的财务管理效率

在行业标杆企业的引领和集团新一轮战略规划下，公司不论从业务管理还是财务管理方面都应加快改革转型的步伐，为下一步迈向资本市场积极做好准备。财务管理应跳出财务圈，积极投身到业务管理中去，真正做到业财融合，才能充分发挥一个管理者的作用，帮助公司更好地朝着使命和目标发展。

(一)变预算整合为整合预算，加强刚性控制

预算天生有整合功能，但传统的财务预算不论是全面预算还是部门预算都是在原有组织、岗位和业务流程不变的条件下，按照管理分工将责任目标进行逐步分解落实，这种预算整合倾向于实现短期财务目标，而没有全面深入分析企业价值驱动因素，将原本紧密连接的业务流程人为割裂开来，无法达到合理配置公司资源和实现价值最大化的目标。

整合预算则是从公司战略目标出发，把公司一切行为统一到价值目标上来，即只有创造价值的活动才能存在于公司内，并通过预算的刚性控制，让一切业务活动最终达到预算要求。同时，为保证预算目标实现，还需将预算落实到每个主体以及主体从事的业务活动之上，这就要求对现有组织机构、业务流程、岗位分工和信息系统按照实现公司价值或预算目标进行再造。一是通过组织再造完成机构设置由功能型单元向价值型单元转变，进一步明确权责利边界，防止责任推诿，便于目标考核；二是通过岗位再造，让各岗位分工满足预算需要，并对各岗位进行作业分析和标准化管理，科学合理的将预算目标落实分解；三是通过业务流程再造，优化实现价值目标的作业，取消无价值作业，加强各业务部门之间协同作用，合理配置公司资源，实现价值最大化；四是通过信息系统再造保证预算的制定、实施和考核。

(二)推行项目制管理，明晰内部考核分配

随着市场进一步放开和工程建设模式改革的持续优化推进，设计院逐步向市场化，在面对传统设计领域激烈竞争的同时，还需积极拓展总承包等新兴业务领域，向全过程咨询综合服务商转型。为优化内部资源配置，释放管理活力，促进降本增效，走向现代化精细管理，推行项目制管理是势在必行。

推行项目制管理的必须落实以下几点：一是充分发挥考核“指挥棒”作用。落实项目制必须以考核为抓手，通过项目考核形成一次分配注重效率，二次分配兼具公平的分配机制，达到降本增效、激励员工、提升公司整体效率的作用；二是落实项目经理制。由项目经理负责项目的合同立项、费用定额编制、收支控制、绩效核算、项目验收结算等全过程实施，最大程度挖掘干部和员工潜力，做到人人都是生产者，人人也都是管理者，最终形成公司战略、部门战略和员工个人目标统一的绩效管理模式；三是完善全过程信息管理系统建设。将生产、经营、管理纳入统一的信息平台，对项目管理实施全过程管理，加强业务板块间数据传递，利用信息化完善内控体系，提升管理效率和数据分析汇总能力，动态分析评价公司经营状况和经营成果，为管理层决策和考核提供有效支撑。

(三)加强业财融合力度，建立公平激励机制

将合同管理、预算管理和资金管理纳入财务日常管理，财务核算管理应以合同为起点，将财务核算嵌入到业务流程之中，以权责发生制为原则，利用信息技术手段，优化财务管理流程，主动打破财务与业务边界，加强财务与业务的融合，提高数据穿透力、数据汇总分析的效率和准确率，提升财务对战略决策和业务支持的价值。同时以公司做大、做强、做优为原则、以增量绩效管理为手段，建立组织绩效、成本管理和员工薪酬联动机制，调动生产经营积极性，激发员工干事创业活力，提升公司整体盈利能力和市场竞争力。

四、结语

企业在改革过程中难免遇到阻碍和困难，应进积极探索符合自身发展的改革之路，财务要积极辅佐业务，通过加强分配、业财融合等角度全方位提升财务管理水平，推动传统设计院在新一轮深化改革的大潮下积极完成混合所有制改革，发挥人才优势和制度优势，才能全面提高国有资本的配置和运行效率，实现公司整体盈利指标和利润质量的提升，支撑公司业务快速变化和创新迭代。