企业集团财务共享资金管理问题及对策分析

赵泽钦 广东省联泰集团有限公司

立足于资源开发及经济增长层面，大数据都有着关键性作用。综合分析企业的发展，可将大数据当成一个机遇。就财务信息大数据来看，财务共享属于具体的实践，而且在国外已经得到了实施及验证，但是在我国的发展相对较晚。对于资金管理而言，它在财务共享中占据重要地位，它的运作效率将对财务共享的运行产生较大的影响。

一、财务共享资金管理的优势

1.提升资金管理水平。通过各种信息技术手段的运用，基于资金收付业务，完成同类同质的抽离，为其提供规范化及专业化的流程子集，从而获得部分人力及物力，达到资金管理的转型，使其从实务操作型变为战略管控型。

2.强化资金集中管理。对全部银行账户进行统一管理，能够对不同结算账户中，有关资金流向进行监控，从而最大限度地增强动态及静态资金管理。根据银企直联平台相关的功能，实现资金来源及应用的集中管理，达到多层次及类目的统一管理。

3.提高资金统筹率。全面借助资金管理的优势，在有效保证资金安全的基础上，对集团中资金余缺情况进行平衡[1]。有效实现战略资金需要，以此为基础，尽可能地实现各级企业的经营需要，同时尽可能地减少沉淀资金余额，使其达到最小值。

4.增加资金运行收益。对集团内剩余资金加以整合，进一步完善存款期限结构，减少资金占用费，从而增加存量资金收益。为企业集团资信评级奠定夯实基础，并帮助子公司进行融资，基于有效债券发行窗口期，以争取外部低息筹资。

二、财务共享资金管理现状

1.顶层设计存在缺陷，致使管理路径不畅。就财务共享来说，它涉及一系列的工作环节，包括筹备及运维等，而不是单一的财务结构，是基于顶层设计理念，由上至下进行引导，由下至上加以提炼，从而进行深层次的结合过程。在初始阶段，由于缺乏一定的顶层架构思维，在后续执行过程中，就会无目的地对信息系统进行叠加，想要进行不同程度的弥补，这将很难充分发挥财务共享资金模式的优势。

2.分而治之，致使管理效率下降。就企业集团而言，由于子公司同股权之间有着复杂的关系，因此在风险管控方面有着一定的困难，就业财系统来说，也不能达到充分的兼容，在信息传递也存在不对称的现象，无法有效落实资金管理细则，对于余额控制也不能实现统筹管理，因而共享资金的调度存在很多阻碍。

3.人才规划力度不足，致使管理存在大量隐患[2]。针对财务共享来说，通常情况下，都是录入及核对等事务性工作，由于该岗位自身的特征，并不具备适度韧性以及适时弹性，又由于对人员的管理力度不足，在定岗定编方面不够健全，对于职能部门的责任也没有清晰的界限，在共享迁移人员方面缺乏有效的规划，导致人员出现大量的流失现象，因而在共享资金管理上，还有着很多潜在问题。

三、问题的原因分析

1.缺乏信息基础，还未构建共享文化。在共享顶层设计中，最为重要的因素有两个，一个是外部信息技术的升级，另一个是内部共享文化的建立。伴随云计算及财务机器人等的出现，在企业内部，对于信息化的建设依然停留在单系统上，这极大地阻碍了共享顶层设计，限制了单点连线亦或是从线到面的可能。针对共享资金管理来讲，它还具备一定的集权效应，会对分子公司的效益造成一定的影响，在公司管理理念中，对于共享理念的发展，还没有构建上下合力的模式。

2.财务转型需要完成，集团定位提高。根据内外环境可以看出，不管是管理业态还是财务转型导向都朝着多元化发展，这是共享管理环境相对混乱的原因。根据“十三五”规划，要求会计变革需实现转型，发展成现代管理型，且应具备多板块经营等特点，基于企业业务的多元化，在财务管控方面不够完善，缺少相应的战略定位。

3.竞争乏力，岗位容限。基于共享人才规划，立足于长期发展的角度，可以看出人才规划存在的问题，一种是外部职业前景方面的问题，另一种是岗位设计限定方面的问题[3]。人们普遍认为它是基础操作型岗位，因此其薪酬考评并不具备市场竞争优势，不能有效确保共享人才的储备。由于工作节奏的固定化，再加之工作职责的笼统化，共享岗位存在体量大及模式化等特征，在资金管理岗位上，人员出现大幅度的流动现象。

四、改善策略探讨

(一)建立顶层设计，号召全员参加达成共识

1.筹备研究环节。基于集团战略匹配层面来看，有必要深层次地分析财务共享，探讨其战略愿景的优劣势，目的是为了找出与每一业务板块之间的契合点。根据管理理念的提升，需对管理层加以重视，对各个业务部门进行统一管理，实现所有成员的共识。根据综合成本管控层面来看，财务共享还没有形成规模经济，因此共享模式在缩减成本，提升效益方面，并未获得明显的成效。根据信息系统建设层面来看，针对财务共享来说，需预留出它同别的业务系统之间的端口，防止后期录入数据时出现重复录入的问题。

2.运行维护环节。在这一时期，需对风险监控加以重视，财务共享是开放性项目，但是还是出现了各种各样的问题，比如工作量过多，项目进度较慢，亦或是项目费用超出规定标准等，有必要掌握大额资金的流向，做好风险防控工作。对于数据枢纽的构建，能够实现财务共享数据的归集，比如资金及决算数据等，进而促进财务风险预警的开展，为其奠定数据基础，确保战略的科学决策，有效落实大数据分析。

3.改进实施环节。针对企业集团而言，其包含多种业务单元，需前面增强各方面的能力，以促进企业集团的发展，就标准化能力来说，基于资金收付业务，它不但能实现业务的抽离，还可以实现业务的归集。从变革能力来看，基于提炼后的业务，有利于开展流程再造[4]。根据适配能力来看，针对系统的关联业务，能实现有效的识别，让它可以最大程度地满足企业不断变化的环境需要。就服务能力来讲，借助财务共享能够给予一定的专业服务，从而实现成本中心的转型，使其变为利润中心。

(二)构建财务共享管理环境，增加资金管理效能

1.纵向维度。根据企业集团范畴，对统一标准进行明确，包含会计政策、科目、核算、平台、业务流程及考核标准，从而促进共享资金管理的有效落实，为其提供可靠的保障。

2.横向维度。在各个业务流程中，都需进行资金管理，应积极促进各个专业队伍之间的配合，使其满足业财联动管理的需求，让业财部门一起加入流程的设计，开展归集、分类及整合等工作，将业财信息单点全部记录其中，进而实现数据输出的共享。

(三)培育人才梯队，提高资金管理能级

1.构建职业发展渠道。职业发展渠道有两种形式，一种是交互轮岗，结合基础业务，对专业业务进行深层次的了解，把财务共享打造成高质量管理者的襁褓。另一种是跨界定岗，根据项目分管，进一步了解团队管理，在各级管理岗位以及财务负责人团队中，持续输送高质量管理人才。

2.完善考核评价体系。比较常见的考核指标有，单据处理数量、质量及效率。如果业务类型存在差异，那么业务处理的难度也是有一定区别的，应构建分类考核系数，可科学减少考核周期，从而调动共享员工的工作热情。

3.制定科学的规划体系。第一种是课程传导式，注重发散式课程的设立，有效完成行业及高校的对接工作，设立共享专题课程。第二种是项目引导式，积极鼓励一线工作者，使其加入工作的核心环节，如立项调研及方案拟定等环节。第三种是操作手册式，对新员工进行适当地引导，使其学会共享平台的操作，灵活使用不同系统之间的切换功能。

五、结语

综上所述，在全新管理视角下，进一步增强了内生动力及潜力，有利于更好地看待管理问题。基于管理思维的变革，迎来了很多新的机遇及挑战，有必要对共享服务进行重新定义。现阶段，伴随信息时代的深入发展，亟需进行财务转型，促进共享行业的发展。针对财务共享发展中的诸多问题，需对顶层设计及管理环境等加以重视，制定统筹规划，以达到资金闭环管理。从将来发展来看，需对信息资源的挖掘工作加以重视，同时对信息手段进行创新，做好引流工作。基于财务的转型发展，可以财务共享为核心来实现，进一步增强企业集团的竞争力，实现其持续发展。■