国有企业人才流失原因和对策

2021-11-23徐建云大唐阜新能源化工工程有限公司

现代经济信息 2021年23期

徐建云大唐阜新能源化工工程有限公司

人才作为企业生存和发展的内动力，能够促使企业的生产经营管理工作的顺利开展，同时提高企业的劳动生产率。因人才的严重流失带来的显性及隐性问题，导致国有企业在整个市场环境下缺乏竞争力，一定程度上抑制了国有企业向好发展趋势。近年来国有企业对人才流失问题关注度也愈来愈强，如何吸引人才，留住人才、培养和使用人才等问题亟待解决。

一、国有企业人才流失现状

在日趋竞争激烈的劳动力市场，国有企业人才流失情况不容乐观，特别是各类流失人员中，高学历、高技术技能、管理能力强的流失率占比较大。据搜狐财经统计报道，在2016年至2017年期间，我国四家国有银行人员流失达2.7万人，上述人才流失主要呈现三大特点：一是流失群体的学历层次主要集中在本科以上，硕士研究是流失较为严重；二是流失的群体多数为一线柜员，偏远地区和农村乡镇的综合柜员流失率较高；三是流失群体年龄集中在25到35岁之间，流失的人才也趋向于年轻化，导致公司面临员工老龄化问题严重。因此，要及时解决国有企业人才流失问题。

二、国有企业人才流失的影响

人才作为企业发展的重要资源，如果不能及时有效的采取相应的措施，人才流失将会给企业带来重大损失。一是增加了企业的显性成本，如招聘成本、培训成本等；二是增加企业的隐性成本，如企业的在行业内部的竞争力、企业形象等；三是降低了企业的劳动产出率，人才的流失直接导致企业部门管理及技术技能工作无法正常运转，通过内部或外部招聘配备人员后，因工作适应期导致的诸多问题也随之增加。

三、国有企业人才流失的原因分析

(一)企业发展前景不明朗

目前，部分国有企业较同行业私企而言，在薪酬待遇、企业管理理念、技术技能水平等方面优势体现的并不显著，加之企业对自身的定位并不明确，在现代信息更新速度之快的前提下，人们也不断地接收着各式各样的信息，影响人们的择业方式不再单纯指向工资，更多的是企业给员工方方面面的承诺未兑现，导致员工对企业的发展信心不足，为谋求自身发展，只能选择跳槽到更具发展前景的企业工作。

(二)企业文化不重视

很多国有企业对企业文化的重视程度不够，盲目地将企业的业绩指标作为重中之重，也间接地打消了员工工作的积极性。众所周知，优秀的企业文化能够在无形之中推动企业的整体绩效，为员工营造出一种更为积极、具有创新的工作氛围，使员工共享企业文化和管理方式，但实际企业文化的运用普遍在国有企业中流于形式，缺少积极的工作氛围，导致员工的幸福感、获得感不足。

(三)薪酬体系不完善

国有企业薪酬体系设计较为单一，虽然设置绩效考核薪金，但考核模式单一，过分强调“平均”，“论资排辈”问题凸显，薪酬结构设计不合理，固定部分在整体薪酬占比较大，部分国有企业任然存在以工龄定薪酬的情况，使得薪酬与职位不匹配，直接导致薪酬水平对内不具有公平性、激励性，对外不具有竞争性。

(四)绩效考核机制不健全

部分国有企业未根据实际情况建立绩效考核机制，或建立机制不健全，指标设置单一，评价方式主要以定性为主，多采用年度一次性激励方式，没有建立月度绩效考核机制，不能充分体现出“多劳多得，按劳分配”的原则，无法调动员工工作积极性和主动性，最终导致人才流失。

(五)企业选人用人机制不合理

国有企业没有建立良好的选人用人机制，且岗位设置单一，没有为员工建立一套职业发展晋升通道，导致员工自我能力提升受阻，工作缺乏积极性；员工看不到晋升希望，内部缺乏竞争性，企业活力不足。

四、降低职工流失率的措施

(一)完善企业职业发展通道，建立员工职业发展晋升通道

国有企业应建立统一、规范、全面的员工职业发展通道，细化管理、技术和技能操作人才职业等级的评聘和管理程序，鼓励全体员工立足岗位成才，实现员工长期、公平、可持续发展。同时，应加强与行业间、相关联企业间多方位、多层面的业务沟通和交流，对标找差距，对表找问题，对照促提升，深化国企改革，明确企业定位。

(二)完善薪酬体系，建立公平公正的薪酬制度

坚持统一薪酬体系、总量管控原则，通过衡量岗位相对价值，建立以岗定薪，薪随岗变的薪酬管理机制。一是坚持效率优先、兼顾公平，突出分配向生产一线关键岗位倾斜原则；二是严格执行薪酬政策，做好制度的宣贯；三是针对外创市场、内部贡献突出的人员，探索新的适宜的分配、奖励机制，真正营造出“按劳分配、贡献取酬、兼顾公平”的良好氛围。

(三)强化绩效考核机制，建立具有激励性的绩效体系

国有企业应增强体制的可行性研究，在执行现行绩效考核薪金实施细则的同时积极探索更适应公司自身特点的绩效薪金管理新机制，实现长远规划和短期措施的有效结合。一是以“坚持工资总量与公司整体经济效益挂钩、职工收入水平与岗位贡献挂钩”为原则，完善绩效考核薪金分配相关制度，加大工资浮动部分占比；二是充分发挥绩效薪金的双向激励作用，宏观控制，微观指导，赋予各部门更多自主管理、自主分配、自我约束的工作权限，使得绩效激励作用发挥出最大潜能；三是进一步细化职工绩效考核标准，健全公司绩效激励和约束机制，细化贡献评价标准；四是责任考核分级管理，责任分级落实，奖惩分级兑现，坚持强化全员考核原则，加强业绩导向、科学评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，提升公司管理水平，以确保公司各项责任目标的完成。

(四)完善企业选人用人机制，建立多维度人才梯队

一是拓宽培训方式方法，充分利用各种有效资源开展形式多样的学习培训，不断提升职工的理论水平和综合素质；二强化内部挖潜，建立专业培训基地，针对公司业务情况，开展专业化、针对性的培训，为走向市场奠定专业技术力量基础，提升企业科技创新力；三是加强中层干部队伍建设，特别要重视工作过程的动态管理，定期开展评价与考核，真正建立一支对勇于创新、治企有方、兴企有为的管理队伍；四是持续加强后备干部、优秀青年人才队伍的建设和培养，通过自荐、民主推荐、综合考核等多渠道发现人才，根据培养、考核结果，大胆提拔使用；五是将有潜力的职工列为专业技术、技能人才的重点培养对象，充分利用员工职业发展通道，多渠道为职工职业生涯的规划提供有力支持，化解高级专业技术、技能人才流失与后备力量不足的矛盾，培养专业技术技能带头人。

(五)建立独居特色的企业文化，提升职工幸福指数

所谓幸福感指数是一种心理体验，它既是对生活的客观条件和所处状态的一种事实判断，又是对于生活的主观意义和满足程度的一种价值判断，而影响其经济因素就包含就业状况和收入水平等，美国经济学家P.萨缪尔森提出了一个幸福方程式：效用/欲望=幸福指数。比如：如果你男友发了1 000元奖金，你期望他给自己买10 000元的LV包，1 000除以10 000，幸福感只有0.1。但如果你期望让男友请自己吃顿200元的西餐，1 000除以200，幸福感是5。那么如何从根本上透析各因素的权重，在目前看来是亟待解决的，真正的双赢不仅是从双方的整体效益中来辨别，更多是通过将完整的要素逐级分解，从根本上解决问题，加强过程监督，发现问题后及时更正，通过各层级不断沟通，获取反馈意见，建立真正符合国企发展的企业文化。