交通运输企业薪酬管理存在的问题及对策

李 霞 贵州省遵义汽车运输(集团)有限责任公司

在长期的人力资源管理研究中可以发现，当前大多数运输企业在人力资源管理方面的建设主要还是停留在制度建设方面，很多企业在开展人力资源管理政策落实的前提下，是将人力资源管理体系作为职工管理的重要依据，但是在具体的管理实施阶段，由于缺乏明确的薪酬管理机制，造成职工对自身工作的认知不明确，工作积极性缺失，工作过程中以自我为中心，完全不顾及企业的需求和发展现状；评价方式的缺失，对员工工作的质量和完成度没有明确的规范，造成员工工作懒懒散散，工作期间只会根据上级要求完成工作，没有独立担当的能力；工作责任制度的不明确，往往出现越俎代庖，不作为或胡乱作为的现象，这种混乱的管理方式严重制约了企业的发展能力，导致企业的发展减缓，甚至衰败。根据现阶段交通运输企业人力资源管理中面临的严峻形势，分析管理过程中存在的缺失，找到解决的对策，以求能够帮助更多的存在这类问题的运输企业，帮助他们全面开展人力资源体系建设，全面推进企业改革，实现企业的快速发展。

一、现行人力资源管理模式下的交通运输企业薪酬管理现状

(一)职工薪酬的实际范围逐渐扩大

现行的人力资源管理模式对于交通运输企业职工薪酬实际范围在扩大。首先，交通运输企业职工薪酬的内容有了适当的调整，例如：企业为职工交纳职工互助险、企业年金等；其次，在现行的人力资源管理模式中为保障职工的权益，在员工工作基础上或劳务关系解除时为员工提供一定的酬劳或相应的经济补偿，这中间包含了员工短期内所享有的薪酬福利、离职之后的福利待遇等内容，同时也将员工子女及其他受益人的福利规划在职工实际薪酬之中，如儿童节福利。另外还将收益计划和长期残疾福利等内容作为先行人力资源管理模式中的项目内容。

(二)职工的范畴更加的明确

现行的人力资源管理模式对于职工的要求有了明确的规定，不仅包含交通运输企业的长期员工，同时也包含交通运输企业的兼职或其他类型的员工。同时在现行的人力资源管理模式中也提出，在当前的劳务派遣的关系中，一些没有直接与交通运输企业之间签订劳动合同的员工，但是为交通运输企业提供一定的工作支撑和工作服务的人员，也应当与其他交通运输企业员工一样享受相同的福利待遇。与旧版的人力资源管理模式相比，现行的人力资源管理模式更加明确的指出未与交通运输企业签订合同的职工待遇问题。

(三)薪酬策略单一

交通运输企业大多为传统老国企，薪酬策略比较单一，薪酬的设计以年功工资(工龄工资)和职级工资作为基本标准，存在着大量吃大锅饭，干好干坏一样的状况，特别是在一些关键岗位和核心技术岗位，职级工资不能体现其实际工作价值。

二、交通运输企业薪酬管理存在问题分析

(一)考核流于形式，不能真正起到激励的作用

在交通运输企业的人力资源管理模式中，主要的薪酬管理模式是以绩效考核管理制度来实现的，为了尽可能地实现人力资源管理模式的创新，在交通运输企业经过了数次修订绩效考核管理制度。虽然现阶段的人力资源绩效考核管理制度相对较为符合交通运输企业的实际需求，但是由于当前在交通运输企业工作的员工主要以拥有专业知识和创新意识的年轻人为主，而作为交通运输企业的绩效考核管理办法，却还是以服务传统的老员工为主，对于很多拥有创新工作思路的员工而言，这种激励方式仍旧相对陈旧古板，不能适应新员工的需求。同时虽然交通运输企业已经制定了绩效考核办法，但是很多部门在实际贯彻执行的过程中，根本没有以员工的工作能力作为考核标准，最终导致企业员工工作没有积极性和创造性，工作质量相对较低，绩效考核实施能力相对较弱。例如在交通运输企业的站务服务部门，属于劳动密集性部门，员工人数相对较多，在原本的薪酬管理模式下，要求每个月对人员的实际业务进行绩效考核，但是在实际工作中，考核不具体、不可衡量，考核人员未经过系统培训，凭主观判断打分，最终绩效考核成绩多数职工都是以90分以上，完全达不到考核的根本目的，分不出考核的层次，达不到奖勤罚懒，也不能实现激励的实际效果。激励的目的就是为了让员工更好地工作，提升工作的积极性，但是在现阶段的交通运输企业人力资源薪酬管理模式下，很多部门及员工对这些制度的贯彻落实程度较低，认为绩效考核根本没有实际意义，考核的力度也不大，因此在执行过程中也失去了其根本的作用和效果。

(二)薪资策略单一，薪酬水平没有竞争力，人才流动频繁

由于受到社会生活环境、地理环境、政府政策和社会经济发展水平的影响，人们出行方式选择多样化，竞争趋于白热化。虽然交通运输企业人才的学历水平和专业技能在不断提高，但薪酬待遇却在隐形降低。一般交通运输企业本部坐落于市区，市人均工资与其他行业人均工资相比持平，由于消费水平的不断增长，工资薪酬与消费水平之间仍有一定的差距。随着交通运输市场的多元变化，由于受到工资薪酬的影响，交通企业员工对企业的满意度和忠诚度随之降低，离职现象比比皆是。

交通运输企业新员工与老职工之间薪资水平差距大。由于交通运输业大多属于传统行业，很多企业实施的薪酬模式还是年功工资和职级工资。员工工作年限的长短和自己高低直接导致工资水平的高低。新进人才普遍学历高，创新能力强，但薪酬福利方面的差异性直接导致了新进人才在工作中的心理落差。因此薪酬模式的不科学，导致很多新进人才不断离职。

三、人力资源管理模式下交通运输企业薪酬管理对策

(一)员工实际应得的非货币性薪酬

现代社会的组织环境发生了很大变化，现代组织是在整个社会物质财富更充裕的背景下运行的，组织将面对更多年轻的、具有现代知识的、更富个性的、物质基础更好的员工，这些员工对金钱的敏感性更差，喜欢追求更高层次需要的满足。所以要更多新员工对非货币性薪酬的需求，例如心理需求和社会认同。组织管理者应当给予充分的重视，非货币新薪酬具有丰富的内涵，要求组织者发挥创造性思维，有针对性地、更好地满足员工多层次需要，可以凝聚人心，构建与员工的牢固的心理契约，激发员工更高的工作热情，提升职工的满意度和忠诚度。

(二)构建多元的绩效评价方式

在现行交通运输企业中职工的薪酬主要来自几个部分，基础工资、职务津贴、年终奖、绩效、福利等内容。由于绩效考核流于形式，这样的工资支付模式薪酬等级差距小，同一层级的员工干多干少一个样，所以绩效考核技术的应用和构建科学的评价体系迫在眉睫。

1.构建科学合理的绩效评价体系，选择合适的绩效考核技术。在现行的绩效管理中，同行的绩效管理有四大管理工具(目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标KPI和平衡积分卡BSC)，八大考核技术(排序法、配对法、强制分布法、图尺度评价法、行为锚定法、行为观察量表不良事故评估法、关键事件法)，根据各企业的实际情况，可以选择多种技术组合，构建一套合适的绩效评价体系，选择合适的绩效考核工具是绩效管理的关键。

2.培训专业的绩效考核人员，避免评价误差。考核人员要进行专业的培训，避免因为光环效应、第一印象、个人偏见、自我比较等，导致考核人员不按工作职责和绩效目标进行考核，绩效考核结果出现偏差，让职工心生不满，产生新的不公平。

3.建立职工申诉机制。建立职工申诉机制是提醒考核人员企业对考核的重视，同时也让职工有申诉渠道，让考核做到公平合理，真正调动员工的工作积极性和主动性。

(三)采用混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和针对性，既有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力，同时又有利于合理控制公司的薪酬成本开支。

针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。对企业的关键人员例如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。此外，在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于稍微低一点的滞后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的领先地位。

四、结语

综上所述，为了有效地提升职工薪酬管理工作的质量，作为交通运输企业的管理人员，首先，要针对当前实际的管理现状，深入分析职工薪酬的实际需求，科学合理地制定符合交通运输企业的薪酬体系。其次要全面地做好非货币薪酬的开发管理，平衡非货币与货币薪酬之间的差异，确保多种非货币性薪酬与实际的人力资源管理模式之间的要求相符合。■