基于战略地图下的公司绩效管理研究——以南方航空为例

张雅迪

（兰州财经大学，兰州 730030）

0 引言

企业科学管理中最为重要的部分就是对员工的绩效管理，它能有效保障企业的正常运行，企业要想提升效率，获得竞争优势，就必须对绩效管理进行优化。本文通过分析和研究战略地图这一绩效管理工具，进一步明确以战略地图为基础的企业绩效管理流程和系统构建，为企业提供一种基于战略地图的绩效管理框架，将企业战略的落实与绩效管理流程紧密联系在一起，从而保证有效的绩效管理执行。

1 战略地图

战略地图是一种动态化的绩效管理工具，其主要内容是描述企业的战略管理方式及运营理念。它建立在平衡记分卡的基础之上，并演变出具体的内容，如企业财务管理、企业内部运营模式、员工学习与培训、客户关系等。

2 战略地图与平衡记分卡的关系

战略地图描述了组织如何实现战略，平衡记分卡在战略地图四个层面关系的引导下，将假设转化为具体的目标、指标和对应的行动方案。平衡计分卡关注的是战略衡量，战略地图则是对战略进行描述，战略衡量的前提是战略描述，设计平衡记分卡的基础是绘制战略地图，绘制战略地图又是以平衡计分卡的四个维度为框架，所以说两者是互相促进、作用互补的关系。

3 平衡计分卡特点

平衡计分卡相比于其他绩效管理工具，主要具有以下其他绩效管理工具所不具备的几种绩效评价特点。

3.1 有利于与企业战略紧密结合

面对日益激烈的国内国际市场竞争，我国企业面临诸多挑战和难题，想要寻求自我发展和突破、抢占有利市场地位，就要进一步加强对于企业的绩效管理。平衡计分卡相比于其他的管理工具最大的特点和优势就是能够结合企业的战略，整体全面地对企业进行战略和绩效管理，通过对企业自身发展战略的分析，构建出科学合理且与企业发展情况相匹配的绩效评估系统，从而对企业进行战略和绩效管理，有助于其在激烈的市场竞争中取得有利地位。

3.2 有利于提高企业的经营管理效率

财务关系、客户、企业内部流程和学习成长是平衡记分卡的主要内容。平衡计分卡对企业的内部绩效管理情况和指标进行了评价，为企业管理者提供准确全面的绩效管理评估和分析结果，从而选取关键影响因素，剔除无影响因素，提高企业绩效管理者的工作效率。

3.3 有利于激发员工参与的积极性

平衡计分卡是在管理者实施企业绩效评价的过程中，将指令直接从上级传达给下级，强调对目标的主动参与管理，有效地引导下级主动参与完成企业的经营目标，加强了员工的主动参与意识。

3.4 降低企业信息负担

在当今信息时代，各类信息交错繁杂，使用平衡计分卡，可以有效地帮助管理者按企业管理信息的重要性进行筛选和排序，提取出那些容易被忽视的信息和因素，使得企业在保证有效管理的同时，有效地减轻了管理者处理信息的压力和负担。

4 南方航空战略地图的绘制

4.1 南方航空公司概况

1992 年，南方航空公司正式成立。企业从问世以来便始终坚持“为世界创造美好生活”的宗旨，为人们提供便利、为中国创造与世界交流的途径，随后在1997 年，南方航空改用公司股份制的运营模式并在中国香港、美国纽约成功上市。目前，南航经过多年的改革和发展，已经成为我国龙头企业的典范，其运营总资产超过2 000 亿，全球员工超过10 万人，机队规模达862 架，已经成为肩负国家发展航空强国使命的骨干航空企业之一。

4.2 战略目标设定

战略地图绘制的第一步就是设定战略目标，基于对企业全局的把控，可以采用SWOT、PEST 分析法等全面掌握企业的相关信息，制定行之有效的战略目标。

从外部环境来看，我国不断出台“一带一路”、“互联网＋”、天空开放等政策，给南航的航线拓展、产业延伸提供了机会。同时，信息化系统、低成本航空的市场需求为南航的转型提供了机遇。但是，高铁的迅猛发展、同行业间的多向竞争、燃油价格的波动也给南航的发展带来挑战。

从内部因素来看，南航机队规模大，机队性能先进，航线网络密集，广州枢纽管理能力领先全国，其服务水平得到广泛认可，但由于航空企业自身特点，其刚性成本比例依然很高，存在公司内控不完善等问题。分析可知，南航自身机队规模、服务质量等具有显著优势，市场份额占比较高，也说明了其具有一定的竞争性，但是市场竞争剧烈，传统的成本管理模式已经不能满足市场变化，因此南航提出高质量的转型发展目标。

南方航空的发展愿景是“建设具有全球竞争力的世界一流航空运输企业”，并始终在企业发展中贯穿这一宗旨，严格按照“三二四五三”战略框架执行，在推动企业发展转型过程中，加快推进安全品质建设，提升企业品牌竞争力，以此提升企业综合运营能力，实现更多盈利。

4.3 确定与股东及利益相关者的价值差距

南方航空股东及利益相关者的价值差距具体体现在净利润的下降上。2019 年相较于2018 年，营业收入和总资产均有所上升，营业收入与去年相比提升7.54%，总资产同比提升24.3%，但是上市公司股东净利润却出现了滑坡，同比下降11%。财务管理战略包括两大方向，一是收入增长战略，二是生产战略。南方航空在“三个一流”的目标中“盈利能力一流”就是财务方面的战略。

4.4 定位客户价值

南航致力于提供亲和精细、贴心到位、温馨精致的空地服务。南航在品牌化管理道路上，不断强化服务管理意识，开展重点攻坚活动，聚焦枢纽、航延、行李、客舱、餐食、环境整洁、机上娱乐、票务服务等重点项目提升，着力解决痛点，打造服务亮点，升级服务品质；此外，南航为客户提供便捷的服务，全力打造移动客户端全流程一站式服务平台，不断推出个性化产品，丰富不同消费者的需求，如推出一人多座和自助升舱等多种形式产品；同时，南航也以高产品质量输出为标准，积极转变思想，聚焦高端消费群体，走出了一条不同于其他航空公司的个性化道路，实现了高端业务突飞猛进的发展。

4.5 确定业务流程优化主题

内部流程层面主要包括客户、运营、社会及创新流程。

在客户流程方面，南方航空针对客户进行各项服务的优化，如客舱服务、地面服务、销售服务，打造亲和精细的服务定位；开发新机型，为客户打造舒适客舱，提供品质餐食等。

在运营流程方面，南航在矩阵式管理模式下，以北京和广州等核心城市为运营管理中心，打造出规模宏大、网络优势显著的航线网络。如今，南航拥有多个基地中心，大机型、大机队成为其突出特色，航线数量和航班次数勇夺全国第一，南航现有的运输飞机近千架，旅客运输量在亚洲排名第一，其优质的航空服务获得了全球一致好评；同时，其拥有高质量的维修能力，有较高的航班运行效率，关键指标均保持行业领先地位。

在社会流程方面，南航争创世界一流服务品牌，助力国家脱贫攻坚和实施节能减排战略，积极履行社会责任，向社会展示出央企的担当意识。

在创新流程方面，南航不断增加研发投入，研发投入从2018 年的4.48 亿元上涨到2019 年的6.29 亿元。

4.6 确定学习与成长主题

根据业务改进路径和客户价值主张，企业应分析组织资本、人力资本、信息资本等无形资源在企业经营、价值创造活动中的作用，从而确定学习与成长维度的战略主题，如激励制度创新、提升人才配置和技能、整合高效的信息系统、创新性地运用智力资本等，为前三个维度的战略主题和关键业绩指标的实现奠定基础，提供资源支持。

在人力资本方面，南方航空依据“规范化、一体化、智能化、国际化”这一战略取向，继续围绕“培训支撑战略、培训创造价值”的理念，推动公司教育培训总体规划落地，进一步提升公司培训的质量，有效保证公司员工队伍能力提升，为公司安全运营提供了充足的人才保障；另外，南航拥有雄厚的人才资源，信息化人才众多，为其科研工作奠定了坚实的基础。

在组织资本方面，南航建立了全面的薪酬管理体系和职业规划发展体系，实行绩效考核与晋升相挂钩的管理制度，不断加大薪酬分配与绩效考核挂钩力度，鼓励员工创先争优，并以绩效政策为激励，提升员工对工作考核的重视度；建立员工负面行为管理清单，推行绩效积分制，培育高绩效文化；积极探索职业经理人、中长期激励计划，建立健全市场化的选人、用人机制和激励约束机制，激发企业活力。

在信息资本方面，南航十分重视企业的现代化信息建设。公司建立了多个系统平台，包括移动APP、微博、官网等，涵盖公司企业管理、空地服务、运行控制、客运营销等各方面，极大地促进了公司的业务提升，并为企业转型提供了发展思路。2016年，南航e行电商平台全面完成，在互联网普及的形势下，一个全新的移动客户端一站式服务平台正式启动，其在信息化领域建设的卓越成果也受到了业界的一致好评。

4.7 绘制战略地图

企业根据平衡记分卡的四个维度，绘制战略地图，企业战略目标通过图形自上而下地表示，并根据路径线描述了其实现途径。首先，确定战略地图的总体目标，与财务维度的战略主题和KPI 对接；其次，将其他维度的战略主题相应地填入，并分别设计若干KPI；最后，根据战略目标实现的思路，用路径线连接各个战略主题和KPI，明晰关键路径，最终形成完整的战略地图。

5 结语

当今现代化企业管理成为大势所趋，企业必须顺应时代发展潮流，重视先进科学的战略管理模式。基于战略地图对企业的绩效管理进行优化，在战略地图的指导下，构建出一套相对完整和科学的战略绩效管理体系，避免传统绩效管理对战略实施的忽略，从而有效提升企业的整体价值。