论资金池管理模式下集团企业的资金集中管理

石玉国 国家能源集团吉林电力有限公司

引言

社会主义市场经济发展到今天，快速发展的企业集团已经成为全球重要的经济组织形式，企业集团也逐渐成为促进我国经济发展的重要引擎。集团企业的出现，不仅仅是企业规模的扩大和资产的增加，更是集团企业管理结构和规章制度的革新。目前，我国很多企业已经将资金池模式应用于资金管理，但是在实际的运营管理中仍存在一些问题，相关管理制度不够完善、管理能力相对不足、管理效率不高等现象时有发生。因此，研究集团企业的资金池管理模式，发现问题并针对性地提出解决措施，对于集团企业的资金集中管理具有重要意义，对于企业的长远发展更具有一定指导作用。

一、当前集团企业应用资金池管理模式存在的问题

（一）资金使用效率不高

我国的集团企业采取的是多级法人制，子公司和母公司可能并没有完整的所属关系，“母不认子”“子不认母”的现象普遍存在，很多企业处于一种明显的“集而不团”的状态。子公司的资金调配不会完全按照母公司的资金池管理模式来实行，集团内资金池的实际流动通量有限，不能发挥资金的协同效应。集团内各个单位的资金情况不均衡，集团不能完全掌握子公司的资金流动，普遍存在一个公司多个账户的情况，子公司各自为政，实际流入集团资金池的资金与预期差距较大。同时，由于缺乏有效的管理模式，资金池的管理层次不够清晰、业务繁杂、流程不规范，各个单位之间缺乏有效的信息交流，存在信息脱节、统一调动和协调能力较弱等情况。各个单位的融资需求在集团层面无法得到满足，对集团的公信力产生消极营销，使得集团资金池无法发挥其应有的作用，加大了集团的融资成本。

资金池的流通必须是现金的流动，资金池的周转速度直接决定了资金池的利用效率。规模较大的集团企业拥有多个单位，生产特点不同，往往具有不同的现金流[1]。通常，集团企业中一部分单位生产周期长，资金投入大，收益波动大，资金结算速度慢，不能及时对资金池做出积极反应；另一部分单位生产周期短，收益稳定，资金结算速度快，能够持续不断地为资金池供应资金，对于资金池的使用发挥积极效应。如果集团缺乏合理的资金预算体系，对于资金池中稳定的资金不能加以合理利用，则会使资金的投资效益降低，极易出现预算管理不到位，对资金池的资金投资不合理，加大了资金池的风险，为集团的整体运营带来风险。

（二）集团企业额外风险增加

在资金池的管理模式下，子公司的融资需求可以通过资金池满足，将外部融资转变为集团内部融资，解决了因子公司规模小而造成的融资困难和融资风险等问题，同时实现了集团内资源共享。但风险转移到集团并不代表消失，如果子公司不能及时偿还内部债务，集团的资金流就会受到影响，影响集团长期发展规划。在资金池的管理模式下，集团和子公司的资金流通都在主账户上，存在更多的法律诉讼风险。子公司的财务风险可能会蔓延到集团中，子公司的资产和账户冻结可能会影响整个集团的资金池运营[2]。

另外，资金池的运营除去正常资金流动，投资收益主要来源于银行利息，银行利息降低以及货币贬值的背景下，可能造成资金池内部资金缩水，实际价值下降。在以银行为基础运行的资本池中也存在一定的操作风险。集团企业选择一家银行作为资金池的主账户银行，该银行拥有集团所有子公司的信息，存在信息泄露的潜在风险。资金池往往存在很多流动资金，资金数额巨大，所有子公司的资金安全都寄托在主账户上，一旦主账户银行出现任何问题，就会给集团资金造成巨大影响。

（三）集团企业内部资金监控监督机制不健全

集团企业不断扩张，子公司种类和分布越来越广，各子公司都会受到当地的法律和经济政策影响。集团的资金池管理制度不能全面落实，也会影响子公司的资金池模式的应用。同时，集团在不断发展的过程中，规模和制度都在不断改变，子公司不能跟上集团的变革脚步也对集团资金流转产生消极影响。子公司的资金预算缺乏有效管理，不能满足集团的宏观发展目标；预算核查缺乏相应的奖惩机制；集团企业的资金池模式在部分子公司中不能发挥作用；集团不能全面、有效地进行集中资金管理，这些问题都使集团的经营和发展面临潜在的风险。

二、集团企业优化提升资金池管理模式应用的对策建议

（一）规范组织管理，提高资金使用效率

集团要加强对子公司的控制力度，加强内部控制和管理制度，确保子公司的发展目标与集团的发展目标相一致。做好子公司的动员和管理工作，强化子公司的归属感，建立集团与子公司间的信任感，发挥集团的真正优势。集团对子公司资金流的准确把控十分重要，集团企业必须加强对子公司银行账户的管理，实现对资金的有效控制，落实每一笔资金的来源和去向，保证现金及时流入集团资金池。设立支出账户、收入账户和内部结算账户，保证资金有序流动，便于监管和资金调配。要加强集团与子公司之间的信息沟通，及时满足子公司的融资需求。集团企业要建立健全的应收账款结算制度，各子公司要严格执行，加快资金返还速度。各个子公司必须拥有完善的资金预算，集团整合资金预算后对季度或年度的资金池调动进行合理预算，对富余的资金进行合理投资，在降低财务风险同时增加资金池的额外收益，保障资金集中管理的实际效益。

例如，哈药集团建立的资金池模式就是一个很好的案例，十分值得借鉴。集团通过“有偿提供、有偿使用”的原则，帮助集团所属子公司偿还了数亿的短期贷款，节约了上千万的融资利息[3]。为旗下医药公司发展提供资源，帮助建成物流公司，同时物流公司又反哺旗下其他公司，实现了良性循环，也为集团带来了收益。

（二）加强内部制度建设，防范额外风险

资金池模式下的内贷情况越来越普遍，集团企业必须要做好内贷管理控制，防范内贷风险。对于需要进行内贷的子公司，集团必须对其进行全面考核，深入了解子公司的生产经营和财务状况，明确子公司债偿能力，确保集团资金的安全性；如果没有足够的债偿能力，集团则可以考虑采取其他援助措施。在内贷期间，集团需要特别关注子公司的运营情况，关注贷款资金的使用，对子公司的资金使用情况进行合理监控。当子公司拥有足够的偿还能力时，直接从子公司的资金池中扣款，保证集团资金池的安全[4]。资金池管理制度应当明确规定，子公司与集团外部机构发生资金来往时，不能使用资金池的次级账户，避免集团资金池的诉讼风险。资金池的运营不仅仅是简单的进出流通，还需要对资金池的资金进行合理利用，在保证基本资金流通的情况下进行科学投资，充分利用资金池的资源，提高集团潜在的获利能力。

资金池的安全运行是集团与商业银行紧密合作的结果，是一个命运共同体。因此，必须谨慎选择合作伙伴。大型集团企业往往具有全球性的布局，选择全国性的甚至是全球性的商业银行才能满足集团企业的需求。此外，合作的银行拥有集团的各项信息，为了保证安全，必须签订保密协议，维护企业安全。资金池的运营以网络为平台，银行必须拥有完整、安全且高效的管理系统，确保集团财务及信息的安全性。合作银行必须要有完备的内控制度，防止内部人员的暗箱操作，确保集团资金池运营安全。

（三）加强内部监管，提高集团控制力度

子公司种类众多，但各自的发展必须符合集团的总体利益，集团必须对子公司的业务和经营范围进行模块化整合，引领公司朝集团总体大目标发展。资金预算的编制和审核需要集团重点关注，强化集团的监督控制力度，落实相关的奖惩措施，确保预算和实际执行保持在合理范围内。

结语

资金池模式是经过众多企业实践应用的一种资金集中管理模式，它能有效地解决集团企业实际运营中存在的问题，有助于集团快速做出反应，并及时提出应对措施。做好资金池管理模式相关制度的落实、完善管理体系、提高人员素质等都能够提高资金池管理模式的实际效率。资金池模式是一种统筹兼顾、及时有效的资金管理模式，不断完善并升级这种模式，能够为集团企业的长远高速发展提供源源不断的动力。