关于优化航天企业科技人才评价机制的几点思考

韩景轩 王亮亮 朱悦宏 周 游 中国运载火箭技术研究院

前言

航天工程是集结了总体设计、分系统设计、试验、生产、组装等多环节多专业的系统工程，需要各领域的人才协同作战方能成就。建立一支能力强、水平高的科技人才队伍是保证航天“国之重器”顺利升空的重要保障。为此，航天系统的很多单位均建立了较为完善的人才评价机制，打通了各领域科技人才的上升通道，从而起到很好的激励作用。本文简要阐述了科技人才评价机制的构成和实施情况，深入分析了该机制存在的一些不足之处，并提出优化评价机制的主要路径。

一、评价机制

航天企业的科学技术人才评价机制主要包含职称评聘通道和任职资格体系建设通道，两条通道互相支撑、互为补充，其中职称评聘主要以国家和集团公司出台和发布的意见及制度为指引进行实施，政策性强，任职资格体系建设以企业战略为指导，以科技人才能力素质模型为核心进行设置，在一定程度上解决了因行政职位不足导致的员工上升困难情况，有一定的灵活性。两者均与科技人才的待遇、职务密切相关，对员工本岗位的自我提升起到激励作用。

(一)职称评聘

职称，是指科技人才的专业技术水平、能力以及成就的等级称号，是反映科技人才的技术水平、工作能力的标志[1]。职称制度是我国专业技术人员管理的一项基本制度，它既是专业技术人才评价机制的重要组成部分，又是对专业技术人才任用的基础[2]。

航天企业的职称评聘实施以上级单位相关政策为依据，分为员级、助理工程师、工程师、高级工程师、研究员五个等级，职工参评等级与其学历、资历、工作成就等情况密切相关。职称评审以会议形式召开，在开会之前要对当年申报人员进行资格审查和成果打分，审查和打分结果作为评审的重要依据。为形成合理的人才梯队，每年度职称评审均会严格控制各等级指标，合理控制各等级职称申报人员数量，根据科技人才的专业领域划分进行分组并分别评审。既能对员工产生激励作用，又能保证评审难度，促进员工在本岗位自我提升。

随着职称改革的深化，航天领域各单位的职称工作正式实施“评聘分开”的机制，即职称评审与聘任是两个相对独立的环节，科技人才通过考试、评审等方式，获取相应的专业技术职务任职资格；用人单位根据岗位的需要，自主聘任具备相应任职条件的科技人才担任相应的专业技术职务。评聘分开模式的主要特点是：专业技术资格只反映科技人才的学术技术水平，表明具备担任某一职务的学术技术水平和能力，不能与工资和待遇挂钩。淡化了职称评审，强化了岗位聘任，是职称制度由“身份管理”向“岗位管理”转变的重要体现[3]。

(二)任职资格体系建设

任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准对工作人员工作活动能力的证明，是按照各职位绩效标准完成工作任务所必须具备的能力。换言之，任职资格是从事某一工作的任职者所必须具备的知识、经验、技能、素质和行为的总和，它是在特定的工作领域内对工作人员工作活动能力的证明[5]。

任职资格评价作为职称评聘的有力支撑，更能根据单位需求和科技人才领域进行设计和实施，能够更加精准地对科技人才进行评价和激励。科技人才任职资格体系的构建以科技人才的能力素质模型为基础，主要由科技人才职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三部分组成[6]。

科技人才任职资格体系设计以绩效导向为原则，重点突出工作业绩的重要性。根据科学研究领域划分可分为型号类、产品类、预研类等，每个领域设置上升通道，通道分为五个等级，由低到高依次为主管设计师、副主任设计师、主任设计师、副总师、总师。每个等级均设有相应的资格标准，资格获取后的绩效变化将体现在薪酬、职务的变化中。

任职资格是人员选拔、职位晋升、岗位调配和任命管理的必要条件，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、不断精深，形成在核心业务能力上长期聚焦和持续积累的氛围和组织行为[5]。

二、当前评价机制存在的问题

航天单位当前采取的科技人才评价机制兼有职称评价的社会认可度和任职资格评价的灵活度，能够较为客观全面地对科技人才进行评价和牵引，但在实施过程中还是存在一些问题亟待改进。

(一)激励改革不到位

航天的型号产品设计工作具有分秒必争、要求极高的特点，科技人才在工作中投入的精力较高，工作压力较大。为增强工作动力，保证工作质量，应建立更强的激励机制，而当前的人才评价机制虽已实现与薪酬待遇、福利等挂钩，但增长幅度较小，无明显激励作用，更多的是解决了社会地位问题。科技人才在达到某一等级后便无动力寻求进步提升自己的工作能力，久而久之单位的组织绩效也会受到影响。

而深层次原因在于单一制度模式向多路径管理模式转变过程中，未能根据实际情况进行灵活而及时的调整，特别是能上能下的机制没有确立。在实际工作中，对如何解决高职低聘人员的职务工资待遇，对考核不合格的科技人才实施解聘或低聘后，其工资、福利等待遇如何调下来等问题都存在一定困难。此外，由于作为中央企业，近年来进行改革后工资总额是固定的，在进行分配的时候平均主义思想仍然较为严重，“大锅饭”情况仍然存在；同时，专业技术职务聘任制与事业单位岗位管理制度两套制度并行，使具有高度同一性的职务和岗位相互分离，使本应密切联系的职务聘任和岗位聘用相互分割，从而造成执行中的混乱。

(二)标准建设过于单一，成果转化认定不够多元化

像很多企业一样，航天企业也是基于“价值创造—价值评价—价值分配”的人力资源管理价值链理念，构建起符合组织发展需要的、个性化的内部人才评价体系和选人用人标准[4]。但价值如何衡量、如何具体化是人才评价中的关键问题，体现在具体问题上可以表达为职称评聘、任职资格认证的评价标准。单位当前认可的成果主要体现在论文、奖项、专利、技术报告等方面。根据发表刊物等级、奖项级别等进行打分，将这部分分数作为职称评审、任职资格认证的重要参考部分。

在实际的研发、设计工作中，智力成果的形式仍有很多种，如软件著作权、总体设计报告等，目前这部分智力成果均不能作为评价支撑材料。这会导致科技人才，尤其是工程项目中的科技人才在繁忙的设计工作之余花费额外的精力完成被政策认可的技术成果，加重了员工的负担。

另外，在公司效益方面做出突出贡献的员工目前在职称、职业资格等方面的评定也无额外激励政策，无法激发员工的积极性，在突出贡献的认定范畴方面仍可以有很多工作要做。

(三)评价工作相关方权力架构不够清晰

科技人才评价机制的执行涉及编制管理、职称管理、岗位管理、工资福利、养老保险管理等多个人力资源管理模块，在各个管理模块还分有政策管理团队和政策执行团队，各模块之间、管理和执行之间均需要协同工作。因而，该机制的设计和调整过程一定要在各相关人力资源管理部门谋求最大的平衡，故其有效性受到权力博弈的干扰。而这部分正是需要在机制设计过程中需要厘清和宣贯的，可以避免大量无效沟通和冲突。

在评审权方面，任职资格的认证权及职称中级及以下的评审权是由各个分公司掌握的，职称中级以上的评审权是由总公司掌握，评审过程中政策解释权掌握在政策制定部门，而评审实施是由实施部门负责，各种权限交织较为复杂，中间存在较多模糊地带。

同时，评价执行过程中仍存在与其他制度相互交叠，但无法有效衔接的模糊地带，例如，编外人员无法在本单位评职称，即使在社会上评到相应职称，也无法进行聘用，其待遇无法得到保障等。

(四)聘后管理不规范

由于评聘分离制度，认证及评审通过的人员需要经过聘用才能取得相应的职务和待遇，而目前尚缺乏对已聘用人员的考核，聘任后几乎不会有解聘的情况，这就造成人员工作积极性降低，工作完成度降低，亟待完善聘后考核管理制度，督促已聘用人员更能胜任相应职务及工作。

三、评价机制改善的建议

(一)探索多元化员工激励模式

利用好职称评聘和任职资格等评价方式，大力推进对人才尤其是青年科技人才的选拔，大胆选拔优秀骨干参加重大工程项目，避免“论资排辈”的情况出现，实行骨干激励制度，提高骨干人才的薪酬竞争力；对核心骨干人才试行协议收入制度，保证骨干人才队伍的工作积极性和工作活力；与此同时，学习标杆企业员工激励制度，探索推进中长期激励机制，如员工持股等，进一步增强员工的企业认同感。

航天重大工程项目取得成功在一定程度上是我国国力的综合体现，航天企业作为航天重大工程项目的设计、实施单位，担负着整个国家和全国人民的期望，因此，在做好物质激励的同时，航天企业更应该坚持推进精神激励，大力发扬航天精神，对取得成绩的专业技术人才同步实行薪酬奖励和荣誉奖励，增强航天人的荣誉感和自豪感。

(二)完善评审标准，注重成果转化

分类完善评价标准，注重成果转化。对于取得优秀工作绩效和重要创新成果的科技人才可以酌情加分。如果一个科技人才负责的项目取得较大经济效益或较高等级奖项，并且能够提供对应的证明材料，如专家评审通过的技术报告、获奖证明、效益证明等，即可用技术报告代替论文，奖项证明按贡献程度酌情加分，效益证明作为业绩项加分。这样有利于科技人才把主要精力放在技术研究、开发工作上，避免增加不必要的工作量。

(三)清晰界定人员评价相关方权力架构

在评价机制设计过程中，将涉及到的编制管理、职称管理、岗位管理、工资福利、养老保险管理等各个模块对应的职责在制度和岗位说明书中详细进行描述，尤其涉及跨部门业务协作的部分应进行全面宣贯，将其落实到各个岗位职责中，避免牵头部门找不到相关模块责任人。

涉及部门内政策制定团队和政策实施团队分工合作的内容，应分工明确，层层落实责任，政策实施团队也要努力学习，对政策了解透彻，避免在执行过程中出现因为政策理解失误造成的错漏。

评审权方面要严格管理，评审权限在分公司的评审结果应及时上报总公司进行备案，评审权限在总公司的评审结果应以红头文件形式及时下发到各分公司，各分公司根据文件要求在当年对评审通过人员进行聘任管理。

(四)健全聘后考核制度

完善聘用人员考核机制，将现有的考核机制与人员的职务职称相关联，进一步实现人员“能上能下”机制，如不能胜任当前岗位工作内容应落实解聘、换岗等处理方式，薪酬分配时应向工作绩效更高的人员倾斜，避免“大锅饭”的现象出现。

(五)完善职称工作职责划分及制度宣贯

针对当前职称工作采用的政策管理和评审实施分开的执行政策，应进一步细化职责分工，由于职称评聘全流程实施过程较复杂，政策解读、材料审查、问题反馈、材料完善、召开评审会等工作需要交替进行，当前大的分工分别为：政策解读由政策管理团队负责，材料审查、问题反馈、材料完善由评审实施团队负责，召开评审会由两个团队共同负责，但在实际执行过程中有很多模糊地带，需要制订一份更加详细的分工明细制度，避免造成实际执行过程中的工作遗漏和重复性劳动。

同时尽快出台公司职称执行制度，并向各个分公司的职称管理人员进行制度宣贯，尽量在职称工作开展以前宣贯完毕，这样可进一步提高工作效率，减少执行过程中的提问反馈频率。

(六)强化系统化培训体系建设

针对不同领域、不同岗位员工的特点完善科技人才课程体系建设，确保与航天特色、技术内容密切相关；强化分级分类培训机制，针对当年新聘用人员予以其对应层级的培训课程，考核通过后方可上岗，在岗期间举办丰富多样的技术类培训，进一步提升科技人才的工作能力，最终实现组织绩效的全面提升。

四、结语

航天科技人才队伍建设是航天“十四五”规划工作的重要组成部分，是航天工程项目“保成功，保交付”的重要前提，用好、用活人才评价机制，对稳定队伍、筛选人才、提高组织绩效有着非常重要的意义。总之，人才评价机制的优化主要体现在优化评价标准、加强人员激励、加强系统化培训、完善职责划分和制度宣贯、加强聘后管理、厘清评价相关方权力架构六个方面。在任职资格制度改革方面应突出专业化导向，在职称制度改革方面应突出职务管理、单位管理和自主管理导向，形成职称框架体系和任职资格框架体系层次分明、并行发展的人才评价新格局。■