全面预算管理体系的构建与实施——以A集团为例

临沂城市建设投资集团有限公司

引言

全面预算管理具有降成本、控费用、约束资源使用以及激励评价等作用，是很多企业集团首选采用的管理工具，有助于明晰母子公司之间管控权责，实现责权利相结合。有利于加强企业内部管理控制，变被动为主动，开展全过程的控制；有利于推动企业财务转型升级，由“财务会计”向“管理会计”转型。全面预算具有战略目标承接及年度目标细化作用，通过推行全面预算管理，强化目标导向，切实做到企业年度发展与集团中长期战略规划方向一致，通过预算分解年度经营目标，确保目标制定科学、合理，细化分解到单位、部门、月度等。集团总部定规则、定目标、平衡资源、过程审批、结果考核，权属企业负责分解目标、预算编制、过程控制、预算分析。

本文以A集团为例进行研究分析全面预算管理体系构建框架路径及实施步骤，总结所取得成效、提出优化改进管理建议，值得企业集团在构建全面预算管理体系时借鉴或改进预算管理中借鉴。

一、A集团全面预算管理体系构建及实施

（一）推行全面预算的必要性及可行性

A集团为2013年成立的大型市属国有企业，截至2018年底资产总额500亿元、年度营业收入40余亿元，实际控制的全资及控股公司41家，公司主要业务范围涉及置业地产、绿色能源、文体旅游、医养教育、高端木业等。

（1）必要性。一是2018年7月XX市人民政府将A集团股权由市财政局划转至市国有资产监督管理委员会，市国资委要求市属企业于每年1月初提报年度财务预算，财务预算内容涉及有关投资、融资、人力、经营业务等数据，迫切需要详实业务数据；二是A集团于2019年上半年完成五年发展战略规划编制，集团战略发展定位较为明确、战略目标具体，迫切需要全面预算承接战略落地；三是A集团近3年发展迅速，迫切需要通过全面预算工具提高资源配置能力、提高企业管理效率；四是A集团探索开展财务转型，已吹响核算型财务向管理会计转型的号角，急需借助全面预算工具开展业财融合、提升财务价值。

（2）可行性。一是于2016年实行经营绩效考核，各企业对经营指标制定及分解有一定经验，能够分解至部门及月份；二是于2017年开展费用预算管理，有一定的预算基础；三是部分企业于2017年试点对收入、成本、投资等开展预算管理；四是于2019年开展月度资金计划管理，集团从上到下对预算理念有初步认识。

通过对全面预算开展必要性和可行性进行分析，A集团领导层认为2019年6月份启动全面预算体系建设是恰当可行的。

（二）A集团全面预算体系构建情况

（1）聘请专业咨询公司，提供服务。考虑企业实际情况，借助咨询公司协助开展A集团全面预算体系构建，包括：全组织层级包括集团及各权属单位及部门，全业务板块包含集团所有业务板块吗，全预算内容包含筹资预算、投资预算、业务预算、财务预算等，全过程管理包含预算目标分解、预算编制、预算调整、预算控制、执行分析、预算考评及预算结果应用。A集团与B咨询公司成立联合项目组，开展调研、访谈，力求做到摸清现状、找出不足，借助咨询公司丰富经验，避免走弯路。

（2）建立全面预算管理组织。科学建立全面预算三级管理组织体系：一级组织为董事会，是集团全面预算管理的决策机构，负责审议集团下一年度经营指标、审批集团年度预算方案（含调整方案）等；二级管理组织为预算与审计委员会，负责审核预算管理有关制度规定等文件、审核集团年度预算目标、审议年度预算执行（决算）情况等，同时设置集团预算管理办公室，承担预算编制、预算协调、预算信息反馈等系列组织、指导、考核监督职能；三级管理组织为预算执行机构，由集团各部室和权属各企业构成，履行预算、编制、执行、控制、分析与考核职能，权属各企业结合自身的实际情况，设立本企业全面预算管理小组。

（3）制定全面预算有关制度。由A集团财务管理中心牵头制定《预算与审计委员会工作制度》，明确委员会的成员构成、工作职责。制定《全面预算管理制度》，明确预算工作开展围绕战略性原则、全面性原则、分级考核原则、信息化原则开展，明确预算组织、计划预算编制管理、预算执行控制、季度预算分析、预算调整及追加、预算审计考核等。

（4）形成计划-预算模板体系。A集团形成了制造业、房地产业、服务业的分行业的计划-预算模板，以制造业、房地产业为例进行介绍如下：

1.制造业计划-预算模板。计划表分为年度目标计划、年度目标分解、专项计划等，其中专项计划包括销售计划、市场计划、生产计划、投资计划等14个专项计划。设计预算表40张，包括主要指标预算表1张、利润表等财务预算表3张、收入预算等业务表15张、固定资产投资等资本预算表12张、资金余缺测算表等资金预算表9张。

2.房地产业计划-预算模板。形成了项目生命周期计划+公司年度计划、项目生命周期预算+公司年度预算的体系。项目生命周期计划分为整体开发计划、项目报建计划、工程进度计划、市场推广计划等计划表11张。公司年度计划分为年度目标制定、销售计划、拓展计划、融资计划等14张计划表以及部门年度计划。项目生命周期预算表分为项目基础技术指标、项目税金测算表、项目开发成本测算表等项目预算表11张。公司年度预算表除单独设计的开发成本投资预算表、开发成本结转预算表外，大部分与制造业项目相同，共40张。

（三）A集团全面预算实施情况

（1）开展预算培训。为确保各公司领导及参与人员全面了解预算相关知识，充分理解预算目的、作用、效果等，聘请行业资深专家进行预算专题培训2次，传递预算理念，培训范围为集团及权属企业各部室负责人及以上领导、全体财务人员。在年度预算编制前，开展预算编制专题培训2天，培训范围为全体财务人员及专（兼）职预算专员。通过专题培训提高财务人员素质、提高全体参与人员的思想认知。

（2）预算编制及评审。预算编制采用“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制模式。10月份启动次年年度预算编制工作：①权属各企业根据集团确定的年度工作目标及企业实际，组织编制本企业年度经营计划及年度预算草案；②12月上旬，权属各企业将审核平衡后的年度经营计划、预算草案及预算编制大纲，上报到集团预算管理办公室进行初审；③每年12月中旬，集团预算与审计委员会召开会议，对预算方案进行评审；④次年1月中旬，集团将党委会审议的年度预算方案报董事会决议后，下达至集团各部室及权属各企业；⑤次年1月底前，权属各企业预算管理工作小组将集团审议通过的年度预算方案提交本企业董事会或其他决策层审批，并在内部下发执行。

（3）经营指标确定、调整及绩效考核。每年预算编制启动前，集团初步下发各企业次年年度经营绩效指标及指标值，经营指标的确定与全面预算评审同步。当出现对企业发展产生重大影响或造成预算编制基础发生重大差异的，于每年7月份对年度预算目标进行中期修正和调整，每年12月份对企业经营指标完成情况进行考核。考核分为预算工作考核和经营绩效指标考核。

（4）预算执行与控制。预算控制遵循集团总体控制和权属各企业自我控制相结合的原则，根据追加限制分为刚性控制和柔性控制，控制方法采用预算余额控制、权限及流程控制、标准控制等。建立全面预算分析例会机制+全面预算分析报告机制，集团于每季度结束后25日内召开预算管理分析例会。权属各企业开展月度、季度、半年、年度预算执行情况分析，查找预算执行差异的原因，及时提出改进措施或经营管理建议，向全面预算管理办公室报送预算分析报告。

二、案例研究启示

（一）取得的成效

（1）对集团战略落地起到很好的支撑作用。年度计划围绕中长期战略发展规划制定，预算编制围绕战略目标细化、经营计划等编制，具有较强的适用性，经过预算评审，使经营绩效指标确定更加科学、合理。评审后的预算按季度、按部门等进行层层分解，使每个部门、每个人员都清醒地认识到自身的责任。

（2）全面预算管理思想深入集团领导和全体员工内心，思想理念宣贯效果明显。制定全面预算管理制度，明确预算管控事项权责清单及预算考核明细表，确保实际工作有章可循，切实做到无预算不合同，无合同不支出，对不按规定权限审批或备案的按季度进行考核评价。预算红线不得突破，一旦突破必须先履行备案或审批程序的思想深入员工心中。

（3）资源优化配置作用凸显。对各公司贷款资金、经营收支、投资收支等进行全面评审，根据企业经营收入增幅等合理确定企业营运资金增加规模等，对扶持性医养、文旅等行业的前期资源投入及效益产出等进行中长期预判，恰当配置全集团资源。对非经营性支出、费用支出、活动类支出等进行慎重评审，明确最高控制额度等。

（二）存在不足之处及改进建议

（1）集团归口审核把关不严，预算管理办公室初审作用发挥未达预期。建议：①不再采取会议审核，改为归口管理部门直接审核上报的预算资料（含计划），书面提交审核意见，并跟踪落实，预算管理办公室汇总审核意见，反馈权属企业会；②在次年预算编制前起草出具《全面预算归口管理办法》，明确归口部门职责、细化工作质量标准、量化工作成效打分。

（2）预算编制无详尽说明、预算大纲太笼统实用性较差、下达预算汇报模板对部分企业不适用。建议：①财务管理中心于7月底形成有关编制手册及模板，同步形成业务数据简表（业务数据-财务数据对应表）；②加强针对性预算填报培训，加强对财务系统人员及预算专员的培训，提高指导能力。

（3）数据口径（投资数据、人工成本等数据）缺乏一致性，存在理解偏差。建议：①由财务管理中心和人力资源部门将总人数、职工薪酬、工资总额等于7月底前完成数据表格调整优化，明确详细填报口径，便于权属企业填报、集团汇总分析；②明确投资类型及有关形象进度或付款金额（是否含商票、税款等）词语定义。

（4）部分企业预算编制前准备不充分，缺乏详细市场调研及资源盘点。建议：①每年10月份进行“资源盘点”，包括市场资源（已有客户、潜在客户、订单等）、原料资源、人力资源（员工情况、工资情况等）、重大投资情况（续建项目、已获批项目、拟上报项目等）、设备情况（生产设备、办公设备等）、融资情况等；②确定公司初步经营目标前完成充分市场调研、价格及区域分析、人员及薪酬预估增减情况等。

（三）A集团今后工作建议

（1）加强对长期资产的预算控制。A集团地产开发及民生项目较多，单个项目投资额过亿元甚至几十亿元，项目建设周期长，经常跨度2～3年，项目估算、概算、预算、结算等不同阶段投资额差异大，预算控制时抓住关键少数、抓实抓细长期资产控制尤为重要。今后应进一步细化不同项目投资阶段的预算投资控制上限，明确哪些支出为不可控支出，例如土地成本、税金等应。

（2）结合全面预算实施，推进企业开展降本增效活动。全面预算能够积累企业历史数据，通过实行降本增效，能够推动企业管理层思想转变，懂经营、会算账，紧盯企业经营目标数据及数据背后的逻辑，动员全体员工结合企业生产经营实际，从全产业链角度深挖降本增效细节，提高投入产出比、存货周转率、应收账款周转率等，结合年度全面预算，确定降本增效年度目标、具体措施、任务分工等。

3.加快预算信息化建设。信息化可以做到预算编制时分工明确，自动核对逻辑关系，数据修改后链接项目自动修改，权限填报审批；可以进行预算自动控制，将年度预算金额与事前申请、合同签订及执行、累计支出等自动关联，预算执行过程中流程系统控制、达到临界值系统自动预警、预算分析表格内嵌自动分析等，提高预算管理效率及效果。

4.逐步建立完善各项预算定额体系。根据行业及企业经营性质不同，A集团应利用2年左右时间，逐步推行完善预算定额体系。对于生产制造业行业，应建立劳动定额体系、材料消耗定额体系、标准成本体系、主要材料价格变动及调整体系等；对房地产企业，应逐步完善成本定额体系，细化建安成本定额、装饰装修定额等，实行限额。

5.借助全面预算，开展深度业财融合，加强财务内控。通过开展全面预算，使得财务部门从事后记账转变为事前参与企业经营预测，详细了解企业经营目标、外部市场及采购行情，提前预测未来1年或2～3年市场占有及拓展情况、资金收支情况等，通过开展全面预算执行及分析，进行事中监督和反馈，为财务人员深入全面了解业务及业务经济活动性质等打下良好基础，通过预算发现价值创造点、风险防范事项点等。

结语

全面预算能够合理配置企业资源，提高资金等资源使用效率，提升企业内部精细化管理水平，进行事前、事中、时候全过程控制分析。今后企业应不断调整优化预算管理体系、不断完善各类定额体系，借助预算开展降本增效，识别对利润影响较大的因素事项，分析成本费用优化空间，挖掘效益增长点，加以科学控制，提高企业技术创新能力，提高市场竞争力和经营活力。