保险公司财务集中管理研究

北京兴银龙企业管理中心

引言

在财务风险控制中，企业建立的信息化系统没有起到相应的预警作用，貌似健全的内部控制制度也形同虚设。由于委托代理制度的存在，使得经理人更热衷于追求业绩，获得高额报酬，对业绩的盲目追求影响了内部控制的有效性。因此，企业要加强对财务方面的控制，提升财务管理效率，通过合理的财务控制保障经营目标和业绩的实现。

一、财务集中管理研究的意义

目前研究涉及金融业的财务集中管理理论并不多，关于保险行业的就更少。因此加强对保险公司财务集中管理模式的研究具有较强的理论意义与实践意义，能够帮助保险公司实现有效的财务管控，完善内控体系，帮助企业实现科学的财务分析，获取各项有价值的信息，优化资源配置，防范各项风险，确保资产的保值与增值。

二、财务集中管理基本理论分析

（一）财务集中管理的含义

财务集中管理是通过完善的信息网络，构建高效的信息传递与共享机制，从而整合财务内部资源，实现集中控制。在财务集中管理的模式下，通过统一的资金结算对各分支机构进行资金管理，实现内部资金的统一调度，确保资金的及时流转与保值增值，有效降低财务风险，降低资金成本；通过统一的会计核算对各分支机构的财务数据进行管理，消除各分支机构之间信息的不对称，从而实现财务数据口径的统一性和完整性。

目前财务集中管理模式主要有三种：一是总部集中管理模式。在这一模式下，集团内所有分公司的收入和支出都由总部负责。费用审批、预算管理以及资金调拨的审批权限集中在总部，统一调配资产及人员，可以降低企业运营成本，提高财务工作质量和时效，从而实现企业价值最大化。但下属机构的积极性会被削弱，降低了机构的灵活性。二是区域管理模式。设立二级财务部门，负责审批本区域的各类财务事项，并将财务数据输入集团系统，直接传送至总部财务处。总部财务设立不同的岗位，安排专人进行复核和记账处理。三是三级管理模式。总部设立一级管理中心，负责集团投资、融资、结算及监管工作。各省市分设二级管理中心，负责本区域的预算审批、财务管理及费用控制工作。各地的下属机构只负责财务与业务数据的录入。

（二）公司治理理论与财务集中管理

公司治理是优化公司层面的利益相关者之间的关系，促进企业的各利益相关者利益达到平衡，从而促使企业顺利开展生产经营活动，财务集中管理是公司治理中通过财务层面的安排，确保公司合理运营。一方面公司治理能够为财务集中管理提供理论基础，为财务集中管理的各项规则与制度的实施及组织结构的安排提供依据，帮助在财务集中管理过程中实施有效的权利与责任的分配与控制，合理调配各项资源以及合理控制资源的使用。另一方面二者之间存在一定的差异，公司治理主要解决公司的控制权的分配，财务集中管理解决的是财务的控制权的分配，因此二者之间有一定的差异。保险公司内各级单位的信息要经过层层汇总才能传递到总部。这样的方式给公司治理带来了一系列问题。因此，通过财务集中管理，能够保障集团管理层获取信息的及时性与有效性，解决治理中的信息质量问题。并通过一系列制度的安排，实现财权的合理分配。

（三）财务治理理论与财务集中管理

财务治理和财务管理的工作对象都是公司内部的财权，都是以提升公司经济效益为基本目标。但其工作范围同时也存在一定的差异。财务治理是公司治理的重要组成部分，侧重于财务主体结构的合理性安排，是公司财富创造的基础；财务管理侧重于控制，主要针对公司内部经济行为进行管理，是财富创造的源泉。财务集中管理可以为管理者清晰地展现当前的资源配置情况。

但是随着企业集团规模化与多元化的发展，财务集中管理也会带来一系列的不良影响。主要体现在分公司不能敏锐地跟随市场信息的变化，不能及时抓住商机，使得分公司积极性会有所影响。因此，就需要充分发挥财务治理的职责，对财务管理工作的目标进行明确，科学分配财务权利。

三、保险公司财务集中管理模式特点分析

（一）财务人员的集中

为实现有效的风险控制，公司可以结合自身实际情况设置总部财务核算中心，将财务人员的管理权限集中到总部财务处。总部负责全体财务人员的任免与调动，二级单位对派出的财务人员实行监督，但不直接管理。总部统一安排各分支机构财务管理的具体工作，而绩效考核则由总公司与分公司共同完成。

（二）财务审批的集中

各分支机构的支出项目要经过有审批权限的各级领导及总部财务审批之后，方能予以列支。预算内支出由分支机构财务负责人进行审查，预算外项目要事先向总公司汇报，申请预算项目的追加额，通过后才能够按照流程开展工作。

（三）财务支付的集中

分公司只开设基本户和收入户，不设支出户，每个工作日内要将大额资金上划，月末按头寸全部上划。

（四）财务核算的集中

公司的会计核算数据由总部统一维护和管理，系统自动进行多维度的分析与汇总，随时调取各类财务数据，确保能够及时地为公司提供决策指导，提高会计人员工作的效率和工作质量。

（五）资金管理的集中

传统资金管理模式下，资金的分散管理容易给公司带来较大的风险，易产生虚列费用、回扣等舞弊行为。资金集中管理，是将经营所需资金的审批权全部集中在总部，二级或三级单位遇特殊情况可书面提出申请。总部为保障资金的安全和有效利用，要对资金进行合规性审查，以达到对资金管控的目的。各级单位在总部调拨额度内根据轻重缓急程度进行支付，严格实行收支两条线管理，不得截留或坐支。

（六）预算管理的集中

预算管理是促使分支机构实现集团保值增值目标的一种有效形式，是财务内部控制的重要方式，涵盖公司的所有财务收支活动。各分支机构将经营目标、经营业绩等整合，由集团财务部负责对预算进行编制，对执行过程进行跟踪，对执行情况进行考核，从而对各分支机构实现有效的控制。

四、保险公司财务集中管理产生的预期效果

（一）可以提高信息核算质量

保险公司通过财务集中管理，使各分支机构的财务信息由总公司的财务核算模块生成，可以减少信息处理环节，提高信息传送速度。避免由于会计人员水平有限等导致信息口径不统一的现象，确保信息数据的真实性。总公司也能够通过更加公正的考核来评价各分支机构的经营业绩。

（二）可以提高内部监控

保险公司一般分支机构众多、组织层次复杂、管理链条长。尤其是资金运作，直接关系到企业经营行为是否规范、安全、高效。所以，实行财务集中管理便于总部监控各级单位的经营运作。

（三）可以提高资金使用效率

通过资金集中管理，可以实现资金均衡、有效地流动，保证企业战略目标的完成。总部通过对资金流入和流出的统一调配，来满足管理层对各分支机构财务信息控制的需求，实现资金的有效管理。

（四）可以实现资源合理配置

通过财务集中管理模式，能够有效整合各类财务资源，接受总部的指导，减轻分支机构的财务风险，降低资金成本。同时，总部也可以将部分权力下放至分支机构，调动分支机构的积极性，确保分支机构能够及时决策，抓住商机，快速应对各类外部变化。

（五）可以实现服务专业化和标准化

通过财务集中服务，建立统一的标准和流程，废除烦冗的步骤，利用专业分工提供专业服务，减少和避免因不同标准造成的偏差。所有的处理均可采用量化标准，如每笔报销的处理周期、应收账款的平均收款周期、错账失误率以及平均服务响应时间等，有助于开展员工的绩效考核，提高服务质量。

五、保险公司财务集中管理存在的问题及原因分析

目前，国内大型的保险公司已通过财务集中管理，有效提高了管理的水平与效率。但是在开展财务集中管理模式的同时，也还存在一定的问题。保险公司需要针对各类问题加以优化，确保集中管理效果的进一步提升。

（一）财务管理职能发挥不足

会计部门作为公司决策辅助部门，应提供有效的支持服务，但是目前仍存在欠缺。主要原因是系统未实现自动化，财务部门仍忙于对业务部门的票据审核报销工作以及系统录入工作，导致财务分析、财务监督等职能没有得到充分的发挥。此外，企业管理者对财务部门的定位不高，往往将其视为核算部门，不重视发挥其高层次的职能。

（二）财务处理效率不高

目前的财务集中管理模式中财务工作未能实现电子化，导致业务部门的配合度不高。财务部门需要反复对业务部门宣讲，影响到工作效率。同时由于需要加强风险控制，各项审批流程过于复杂，导致财务人员的工作强度增加，例如费用报销流程与银行付款流程等。

（三）财务监督功能发挥不足

现阶段财务集中管理虽然统一了财务审核办法，但是财务人员无法监督经济活动的真实性，针对可能出现的问题缺乏前瞻性，导致会计信息的质量下降。主要原因是财务人员没有直接参与到具体活动中，不了解项目的实际情况。

（四）财务管理信息系统支持不足

目前在开展财务集中管理的过程中，部分会计工作仍需要人工干预。主要是因为业务系统和财务系统不能对接，部分系统模块之间的衔接不顺畅。由于总部负责承担整个公司的财务核算工作，若同质化的工作不能由信息系统自动处理，势必会降低整体工作的效率。

（五）人力资源支持不足，缺乏高素质的财务人员

目前对于采用财务集中管理模式时间不长的保险公司而言，财务信息系统建设水平不高，会存在较多的手工操作，加之财务人员对系统的不熟悉，会增加潜在的错误风险。因此对人才的培养与储备是必须且要长期坚持的过程。此外如果公司未建立严格的人员薪酬制度，存在薪酬与劳动强度不对等的现象，也会影响财务人员工作的积极性。

六、保险公司财务集中管理改进建议

（一）公司财务集中管理改进具体措施

基于目前大部分保险公司财务集中管理模式还不够成熟，因此有必要对财务集中管理进行改进：

（1）要建立健全的财务管理制度。要保证分支机构按照总公司的程序协同运转，就必须要用制度来规范，通过制度来明确各级管理权限和审批手续。此外，制度应实现电子化，为业务部门提供便捷、高效的查询，减少财务人员的咨询解释工作。

（2）要提高财务管理水平。财务人员要严格遵守公司的财务制度与工作要求，加强会计核算工作，正确指导业务开展。例如，在收到报销人提供的原始凭证后，不仅要对真实性、合法性进行判断，还需要结合相关的票据与企业经营的实际情况进行分析，对票据的合理性进一步审核，从而提高会计信息的整体质量。同时，公司也需要加强对财务人员的考核，提高财务人员的工作责任心。

（3）要充分发挥财务监督的职能。会计人员在财务集中管理模式下不仅要将工作停留在财务处理的阶段，更应该加强对公司财务信息的监督与管理，加强预测分析，为决策支持职能的发挥提供保障。例如，在预算管理时若发生一些变化，可以在不偏离公司发展目标的前提下进行适当的调整。对比预算数据与实际数据的差异，分析差异的原因并实施奖惩，以提高财务工作的有效性。

（4）要健全财务集中管理系统的功能。对已上线的系统要做到可跟踪、可管理，对未上线的系统要加强开发。通过完善的信息系统支持各项财务工作，实现财务系统和业务系统之间的无缝对接。同时，可以借助研发公司根据企业自身的实际情况对系统加以调整，提升系统的工作效率与有效性。

（5）要加强人力资源建设。公司要制定科学的薪酬体系，对内部员工的薪酬进行科学的调整，确保其工作量和所获得的报酬相对等。同时，要建立完善的招聘体系，吸引更多的行业内具有相关财务工作经验的人才。此外，还需要建立完善的人才培养机制，加强对现有人才的培养。定期对财务人员开展考核，提高其学习专业知识的主动性。

（二）公司财务集中管理改进方向——财务共享

共享服务中心的理念起源于20世纪80年代的西方国家，现已得到广泛的应用。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业，早在20世纪80年代初就已成立财务共享中心。财务共享服务的出现改变了财务工作的面貌，无论是工作内容、服务方式，还是财务在企业中所处的位置，都产生了质的变化。目前我国的中心通讯、华为、中国电信、太平洋人寿保险公司已经开始财务共享中心的实施，并取得了良好的效果。

实施财务共享中心，将标准化、低附加值的会计核算工作进行集中处理，能够促进业务发展，降低人工成本，提高资源使用率。其次，实施财务共享中心，可以统筹数据的核算与存储，有利于分散财务风险和经营风险。财务共享中心采用数据工厂的模式，通过快速整合各分支机构的核算数据、业务数据，形成标准化的作业流水线，支持公司前线业务的发展，为公司客户提供高效的服务。最后，财务共享中心还有助于提升企业的经营潜力，帮助企业快速建立新机构、拓展新业务。

财务集中管理是集团为了加强管控，提高资源配置能力和价值创造能力的一种手段。而财务共享更多强调的是服务的共享，是在集中管理的基础上让各级机构享有统一的服务和全方位的数据支撑。所以说，财务共享是更高层次的财务集中，财务集中管理是保险公司向财务共享中心过渡时采用的财务管理模式。随着保险公司规模的逐渐扩大，未来在开展财务集中管理的同时，也需要思考如何向财务共享中心过渡，从而确保集团整体工作效率的提升。

目前很多保险公司已经开始采用财务集中管理，但是在向财务共享中心推进的过程中还存在一定的瓶颈。不完善的财务集中管理模式，会降低财务管理的持续性和可拓展性，从而导致经济利益的逐渐降低。主要是因为：① 实现共享，原有的组织构架将发生变革，不可避免地会触碰原有格局和权责的分配；② 实现共享，必须要搭建统一的网络平台，那么相对应的成本会增高；③ 实现共享，必须要有统一的财务制度和操作流程，并且要不断完善和改进，保证与前端业务部门运营的情况相吻合。

共享服务并非是包治百病的“灵丹妙药”，不会适用于所有财务工作和企业。但其可以推动企业在组织设计、流程管控上提升到一个新的高度，是值得保险公司吸纳并采用的。

结语

本文具体研究了保险公司财务集中管理模式。通过结合保险公司的实际情况，对在开展财务集中管理过程中可能遇到的问题进行了分析，并提出解决策略。财务集中管理作为传统的财务管理模式向现代共享服务过渡的关键节点，在未来的发展中需要进一步完善，促使保险企业财务管理水平与公司管理效率的进一步提升。